Az egyik leggyakoribb mondat, amit alapítóktól hallok: “próbáltunk már külsős ügyvezetőt, nem működött”. Van egy magyar anyag, ami elmagyarázza, miért nem, és hogy szinte sosem a kiválasztott emberen múlt.
Endrődi András, a Concorde MB Partners ügyvezető igazgatója írta “A cég »kiszerelése«: mi a cél?” címmel. Nem akadémiai kutatás, hanem tranzakciós tapasztalatból leszűrt keretrendszer: több száz hazai közepes és nagyvállalattal való munkájuk, valamint a Cadbury-esettanulmány alapján állították össze. Ezt a súlyt érdemes hozzáolvasni, mert gyakorlati modell, nem mért eredmény.
Egyszemélyes hivatal vagy struktúra
A kiindulópont egy éles megkülönböztetés. A rosszul kiszerelt cégben az egész működés az alapító-tulajdonos-ügyvezető körül szerveződik, “mint egy egyszemélyes hivatal” körül: mindenben az ő véleményét kérik ki, mindenről tud, minden hiba megoldása az ő közreműködésével születik, és az ügyfelek minden kérdésben őt hívják. A jól strukturált cégben a felsővezető csak a legfontosabb kérdésekben dönt. Alatta van egy struktúra, ami felhatalmazással és képességgel bír bizonyos ügyekben dönteni, beleértve azt is, hogy mi az, amiben a felettese segítségét kéri.
A hat elem, ami a másodikhoz kell, ebben a sorrendben:
- Kialakult menedzsmentstruktúra, azaz létező középvezetés. Nem az, hogy van egy üzemvezető, akitől a gyártási folyamat legapróbb részleteiben is az alapító véleményét kérik.
- Leírt jövőkép. Megfogalmazott cégstratégia, 2-3 éves üzleti terv, amivel a vezetés azonosul, projektleírásokkal és záráskor visszaellenőrzéssel.
- Strukturált adminisztráció. A pénzügyi adminisztráció nem merül ki a számviteli törvénynek való megfelelésben, van kontrollingrendszer és vannak menedzsmentriportok.
- Kialakított kontrollmechanizmusok. Szisztematikus üzletikockázat-elemzés, versenytárskövetés, ügyfél- és szállítói koncentráció elemzése.
- Testületek működése. Tanácsadó testület, felügyelőbizottság vagy igazgatóság, ami támogatja a tulajdonost a döntéshozatalban.
- Tulajdonostól független felsővezetés. Hosszú távon sikeres, az alapítótól független ügyvezetés kinevezése és működtetése.
A szerzők legfontosabb állítása pedig az, hogy a hatodik elem nem működik, ha az első öt nincs kidolgozva. Nem lehet független ügyvezetést kinevezni, és jó független ügyvezető sem tud működni ilyen körülmények között. Ezért nem az emberen múlt.
A 100 millió, ami nem tűnik el, csak átalakul
A cikkben van egy pénzügyi mondat, ami az egészet átkeretezi.
Egy teljes középvezetői csapat, vagyis 4-5 ember az ügyvezetővel együtt, egy hazai középvállalatnál 100 milliós nagyságrendű éves költséggel jár. Ezt spórolja meg az, aki nem alakítja ki ezt a szintet.
Csakhogy a megspórolt költség nem szűnik meg, hanem átalakul, két formában. Egyrészt az egyszemélyi vezető pontosan ennyivel többet vállal magára: ez a munka nem tűnik el, csak ő végzi el, ingyen, a saját idejéből. Másrészt bárkinek, aki át akarja venni a cég vezetését, pontosan ugyanennyit kell dolgoznia, vagy ennyivel drágább lesz az operáció, miután kiépítik a hiányzó szintet.
A középvezetés hiánya tehát nem megtakarítás, hanem egy elhalasztott számla, amit az utód fog kifizetni.
És ha az utód nem tud vagy nem akar heti hetven órát dolgozni, ami a fiatalabb generációnál egyre gyakoribb, akkor az átadás nem azért fog megbukni, mert ő gyenge, hanem mert olyan szerepet örökölt, ami egy embernek nem is fér bele.
Két opció vagy öt
A cikk zárómondata a legkeményebb. A szerzők tapasztalata szerint a rosszul strukturált cégek tulajdonosainak alapesetben két opciójuk van a cégük átadására: olcsón eladni, vagy megpróbálni a gyermeküknek átadni, ami vagy sikeres lesz, vagy nem.
A jól strukturált cégnél viszont megnyílik a menedzselt családi átadás, a független menedzsmenttel való működtetés, a management buy-out, nagyobb cégeknél a tőzsdére lépés, és az eladás is magasabb értéken történik.
Vagyis a strukturálás nem elsősorban hatékonysági kérdés, hanem opcióteremtés.
Ahol ez a lista és a négy lépés találkozik
Ez a hatos lista és a négy lépés nem versenytársak, hanem két különböző tengely: az egyik a cég felkészültségéről szól, a másik a család és a személyek felkészültségéről. Mindkettőre szükség van, és külön-külön mérhetők.
A konkrét kapcsolódás a közös vállalati célok kialakítása. Az átfogó vállalati diagnózishoz a fenti hat elem gyakorlatilag kész checklist, méghozzá sokkal konkrétabb, mint amit mi annak idején magunknak összeraktunk. A leírt jövőkép pedig, ami a listán a második helyen szerepel, pontosan az, amit ez a lépés produkál.
Van viszont egy pont, ahol a saját tapasztalatom kiegészíti a modellt. A cikk sorrendje a céget nézi, és a hatodik elemnél áll meg: független felsővezetés. A családi átadás esetében viszont az utód nem független felsővezető, hanem valaki, aki a családi rendszer része marad. Ezért kell a hatos lista mellé az átmenet: az az időszak, amikor az utód valódi döntési jogot kap, még mielőtt formálisan bármi átkerülne. A struktúra megléte nem helyettesíti a bizalom felépítését, csak lehetővé teszi.
Ha most végigmennétek a hat elemen a saját cégeteken: hányadiknál akadnátok el, és mi lenne az első, amit jövő héten el lehetne kezdeni?
Forrás: Endrődi András (Concorde MB Partners): “A cég »kiszerelése«: mi a cél? Egy vállalat felkészítése önálló ügyvezető általi működtetésre”, Cégérték 102, Concorde MB Partners, 2020.