Egy tapasztalt jelölt két hirdetést olvas, mindkettő hasonló szintű vezetői állást kínál. Az egyik a vezérigazgató szakmai tekintélyét, a gyors karriert és a látványos projekteket emeli ki. A másik arról beszél, hogy a vezető a saját döntéséért felel, látja a munkája eredményét, és a jó teljesítmény nem marad szó nélkül.
Sok családi cég ösztönösen az első hirdetés nyelvén próbál versenyezni. Azt gondolja, a nagyobb vállalat ígéretét kell utánoznia: ismert vezető, nagyobb presztízs, gyorsabb előrelépés. Egy svájci kutatás alapján viszont érdemesebb előbb megérteni, milyen elvárásokkal érkeznek azok a tapasztalt jelöltek, akik kifejezetten családi tulajdonú céghez jelentkeznek.
A fizetés önmagában nem mondja meg, kit vonz a cég
A kutatók 756, vezetői állásokra jelentkező svájci szakember válaszait és korábbi, tényleges jelentkezéseit vizsgálták. Nem azt mérték, melyik munkahely a jobb, és azt sem, hogy egy hirdetés mondatai közvetlenül mit okoznak. Azt nézték, milyen elvárás-kombinációk jártak együtt azzal, hogy valaki kizárólag családi, illetve kizárólag nem családi tulajdonú vállalatok állásaira jelentkezett.
Ez azért lényeges különbség, mert egy jelölt nem egyetlen dolgot keres. A kutatásban az elvárt jutalom nemcsak fizetést jelentett. Ide tartozott a béren kívüli juttatás, a jó teljesítményért kapott dicséret, a munka eredményére érzett büszkeség, valamint az igény arra, hogy az ember tisztelt és csodált vezető mellett dolgozhasson. Egy családi cégnek tehát nem elég azt kérdeznie, versenyképes-e a bére. Azt is meg kell értenie, milyen teljes munkahelyi ajánlatot olvas ki a hirdetéséből a jelölt.
A családi cégekhez következetesen jelentkezőknél két eltérő minta jelent meg. Erős elvárásnak a kutatók csak azt számították, amit a jelölt fontosnak vagy nagyon fontosnak jelölt; a „valamennyire fontos” nem számított annak. Az egyik csoportnak fontos volt, hogy a munkájára büszke lehessen és elismerést kapjon, miközben a csodált felettest nem sorolta az erős elvárásai közé, és a magas fizetést sem, bár ez utóbbit a szerzők maguk is óvatosan kezelik, mert szigorúbb küszöbnél ez a feltétel kiesett a mintából. A másik csoport magas fizetést és juttatásokat is keresett, de ugyanúgy fontosnak tartotta a dicséretet, és nem tartotta elsődlegesnek, hogy különösen nagyra becsült vezető alatt dolgozzon.
A két csoport közös pontja nem az, hogy beérné kevesebbel. Az, hogy a jó munkáért járó személyes elismerést várja el. Ez a két minta a családi cégekhez következetesen jelentkezők valamivel több mint egyharmadára illett, tehát nem minden családi céges pályázóra igaz. Mégis elég erős jelzés arra, hogy aki a toborzásnál csak a fizetésen gondolkodik, félreértheti, mit keres a jelölt.
Nem a hős vezető képe vonz mindenkit
A nem családi cégekhez következetesen jelentkezőknél ezzel szemben az rajzolódott ki, hogy fontos számukra a tisztelt, csodált felettes. A dicséret és a munkából fakadó büszkeség viszont nem tartozott az erős elvárásaik közé. A kutatók ezt a mintát egyetlen tágabb profilként értelmezték, bár több, egymást átfedő változata volt.
Ebből nem következik, hogy a családi vállalatoknál rossz vezetők dolgoznak, vagy hogy a nem családi cégeknél senki sem vágyik elismerésre. A kutatás nem ezt vizsgálta. Azt viszont megmutatja, hogy az álláskeresők egy részénél a vezető személyének presztízse és a közvetlen elismerés nem ugyanazt az igényt fejezi ki.
Ez a felvételnél nagyon is gyakorlati kérdés. Ha egy családi cég úgy írja meg a hirdetését, mintha a jelölt elsősorban egy legendás vezérigazgató közvetlen közelében akarna dolgozni, akkor lehet, hogy olyan emberhez beszél, aki eleve máshol keres állást. Közben nem mondja ki azt, amiben valóban hiteles lehet: milyen döntést bízhat az új vezetőre, miből fog látszani az eredménye, és kitől, milyen helyzetben kap érdemi visszajelzést.
A „családias légkör” erre kevés. Túl általános, és a jelölt joggal kérdez rá, mit jelent a hétköznapokban. Sokkal többet mond egy pontos állítás: a területvezető önállóan dönthet egy adott keretben; havonta átbeszéli az eredményeit a tulajdonossal vagy az ügyvezetővel; a sikeres projekt után világos, kié az érdem és mi a következő, nagyobb felelősség, amit rábíznak. Ezek nem szlogenek, hanem működési ígéretek.
Elismerést csak akkor érdemes ígérni, ha van mögötte gyakorlat
Itt kezdődik a családi vállalkozás nehezebb feladata. A személyes figyelem vonzó lehet, de csak akkor, ha nem az alapító hangulatától függ. Ha az elismerés kizárólag abból áll, hogy az alapító néha megdicséri azt, akivel éppen találkozik, akkor ez nem munkáltatói ajánlat, hanem esetleges gesztus.
Én három kérdéssel kezdeném a felkészülést egy vezető keresése előtt. Először: milyen eredményt veszünk észre ténylegesen, a számokon túl a vezetői munkában is? Másodszor: ki és milyen rendszerességgel ad erről visszajelzést? Harmadszor: mi történik azután, hogy valaki jól teljesített: nagyobb döntési jogkört kap, új feladatot, bónuszt, vagy csak egy udvarias mondatot?
A válaszokból hamar kiderül, hogy a hirdetésben mit lehet tisztességgel állítani. A jó jelöltet nem azzal kell meggyőzni, hogy nálunk minden személyes. Azt kell megmutatni, hogyan lesz a személyes figyelemből kiszámítható vezetői működés.
Ez generációváltáskor különösen fontos. Amíg az alapító mindenkit ismer, sok visszajelzés informálisan is eljut az emberekhez. Amikor fokozatosan hátralép, ennek a rendje könnyen eltűnhet vele együtt. Az utódnak nem az a dolga, hogy az alapító másolata vagy a cég új hőse legyen. Inkább azt kell elérnie, hogy a teljesítmény elismerése akkor is látható és következetes maradjon, amikor ő nincs a folyosón.
A kutatás nem bizonyítja, hogy ettől több jó vezető fog jelentkezni egy magyar családi céghez: a minta svájci, az adatok 2009 és 2013 közöttiek, a pénzügyi válság utáni évekből, és a szerzők maguk sem állítanak okságot. De egy hasznos figyelmeztetést ad: a megfelelő jelöltet nem feltétlenül a leglátványosabb ígéret vonzza. Lehet, hogy azt keresi, ahol a munkájának súlya van, és ezt a cég képes is kimondani.
Forrás: Annika Ehlers, Ryan Rumble, Claudia Binz Astrachan és Massimo Baù: „Fulfillment or status: Job seekers’ reward expectations towards family and non-family employers”, Journal of Family Business Strategy, 2024.
