Képzeljünk el egy utódot, aki egy jól működő, de lassan öregedő cégben új piacra lépne, más ügyfélkört célozna, és ehhez átírná a működés egy részét is. A számításai rendben vannak, a terv szakmailag védhető. Mégsem az a döntő kérdés, hogy az alapító rábólint-e a prezentáció végén.
Az a kérdés, hogy a termelési vezető elfogadja-e az új irányt, a régi családi tulajdonostárs nem vétózza-e meg, és lesz-e pénz, idő, valamint ember a változtatásra. Egy radikális terv nem attól lesz a cég terve, hogy valaki kimondta. Attól, hogy a cég elkezd mögé állni.
Az utódnak előbb vezetőként kell elfogadtatnia magát
Ezt mutatja be Cristina Aragón-Amonarriz, Katiuska Cabrera-Suárez és Cristina Iturrioz-Landart öt baszkföldi családi kis- és középvállalat példáján, családtagokkal és nem családtag vezetőkkel készített 17 interjú alapján. Olyan utódlásokat választottak ki, ahol az új vezető jelentős változást indított el, és a folyamat végül sikeresen lezárult. Volt, ahol új üzleti területre léptek, volt, ahol a vállalati kultúrát és a szervezetet alakították át, máshol pedig teljesen új ügyfélkört céloztak meg. Öt eset, ráadásul olyanok, amelyeket a szerzők épp a sikeres kimenetel miatt választottak, nem bizonyít általános szabályt, és a szerzők nem is ezt ígérik. Azt mutatják meg, mi volt közös bennük.
A kutatás központi gondolata az, hogy a családi cég saját erőforrásai nem változatlanul öröklődnek tovább. Ide tartozik az utód tapasztalata és felkészültsége, a családon és a cégen belüli bizalom, a munkatársi és partneri kapcsolatok, valamint az a pénz, amelyet a tulajdonosok hajlandók visszatenni a vállalkozásba. Ezek együtt segíthetik a megújulást, de vissza is tarthatják, ha a család veszélyként éli meg az új vezető tervét.
Az első szakaszban ezért nem elsősorban a beruházási keret számít. Az utódnak el kell érnie, hogy alkalmas vezetőnek tartsák. A vizsgált esetekben ezt képzettség, korábbi vezetői tapasztalat, a cég és az iparág ismerete, valamint az új terv melletti kitartás alapozta meg. Az előd támogatása különösen sokat jelentett. Négy esetben az utód nyolc-huszonöt évig dolgozott az előd mellett, jellemzően egy terület vezetőjeként, és közben hozzáfért ahhoz, amit az előd a cégről, az iparágról és a partnerekről tudott. Az egyetlen cégnél, ahol az előd nem állt az utód mellé, ezt a szerepet az utód szülője vette át.
Ebből nem következik, hogy az utódnak az alapító másolatává kell válnia. Az egyik esetben éppen az új vezető más vezetési stílusa és más alapelvei indították el a változást. A különbség szerintem abban volt, hogy ezt nem generációs lázadásként, hanem vezetői feladatként vitte végig.
A bizalomnak a családon kívül is meg kell lennie
A kutatás második felismerése még kellemetlenebb lehet. Attól, hogy a család végül hisz az utódban, a szervezet még nem fog automatikusan követni. A régi vezetőhöz kötődő kulcsembereknek is el kell hinniük, hogy az új irány nem veszélyezteti fölöslegesen a cégüket, a munkájukat vagy a saját szakmai tekintélyüket. Az egyik cégnél egy, az utódnál idősebb családtag vezető, aki több mint tíz éve dolgozott ott, utólag elmondta: eleinte félt az utód változtatásaitól és ellenállt nekik, mert nem látta, hogyan lehetne az átláthatóság és a bizalom vezetési elv. Ma már azt mondja, tisztán látja, és szívesen dolgozik a megújult cégben.
Az egyik vizsgált vállalat új vezérigazgatója ezért vezetői testületet állított maga mellé, családtagokkal és nem családtag vezetőkkel. Egy másik esetben külső segítők és családon kívüli kollégák is fontos szerepet kaptak a vállalati kultúra átalakításában. A harmadiknál a tízfős vezetői bizottság többsége ma már nem családtag, mert az utód azoknak adott vezetői felelősséget, akik elkötelezték magukat az új irány mellett, akár a családból jöttek, akár nem. A radikális terv tehát nem magányos vezetői teljesítményként ment át, hanem új szövetségekkel.
Ez összecseng egy másik kutatással, amelyről a tudástárban már írtunk: 159 spanyol családi cégnél a nem családtag munkatársak kötődése a pénzügyi teljesítménnyel függött össze, a megújulás viszont azzal, mennyire vonták be őket a döntésekbe. Az öt esettanulmány közelebb visz ahhoz, hogy ez a gyakorlatban mit jelenthet: a kulcsembereknek nem elég lojálisnak lenniük az új vezetőhöz. Részt kell venniük abban, hogy az új tervből működő vállalat legyen.
A türelem nem udvariasság, hanem erőforrás
A családok gyakran úgy beszélnek az időről, mintha az csak a döntés halogatását jelentené. Ebben a kutatásban az idő más szerepet kapott. Több esetben a családtagok eleinte nem értették vagy nem osztották az utód jövőképét, de bíztak benne annyira, hogy ne zárják le azonnal a változás lehetőségét. Az egyik cégnél az utódnak arról kellett meggyőznie a családot, hogy hagyjon fel azzal a tevékenységgel, amelyből egy életen át élt, és mást kínáljon a piacnak. Idő kellett ahhoz, hogy a család a sajátjának érezze az új irányt.
Ez a türelem nem korlátlan. Ha a tulajdonostársak nem fogadják el sem az utódot, sem a tervét, a konfliktus akár tulajdonosi szakításhoz is vezethet. Az egyik vizsgált vállalatnál ez történt: a két tulajdonos család egyike kilépett, és az utód ma egyedüli családtagként, egyedüli tulajdonosként viszi a céget. Egy másik esetben a szükséges beruházások meghaladták a család erejét, ezért külső befektetők többségi tulajdont szereztek. A szerzők megfogalmazásában ez a cég ma már nem családi vállalkozás.
Vagyis a családi háttér nem automatikus előny. Akkor válik előnnyé, ha a család képes időt, bizalmat és pénzt adni egy olyan változáshoz, amelynek az eredménye az elején még nem látható teljesen.
Alapítóként én ezért nem azt kérdezném először az utód tervéről, hogy elég merész-e. Inkább azt nézném meg: van-e mögötte olyan vezetői tapasztalat, amely miatt a cég komolyan veszi; kik állnak mellé a családon kívül; és mennyi időt, pénzt, döntési jogot kap a megvalósításra. Utódként pedig nem a prezentáció tökéletesítésével kezdeném, hanem azokkal az emberekkel, akik nélkül a terv sosem lesz több egy jó ötletnél.
A következő kérdés már az, hogyan lehet az első változást úgy bejelenteni, hogy a régi vezetőhöz lojális szervezet ne támadásnak, hanem vezetői ajánlatnak hallja.
Forrás: Cristina Aragón-Amonarriz, Katiuska Cabrera-Suárez és Cristina Iturrioz-Landart: „Leadership Succession and Transgenerational Entrepreneurship in Family Firms: An Evolutionary Perspective of Familiness”, European Journal of Family Business, 2024.
