Egy tipikus családi céges megbeszélésen néha elég egy fél mondat. „Ezt most ugyanúgy kezeljük, mint azt a régi vevői reklamációt.” A testvérek, az alapító és a régi kolléga pontosan tudják, melyik ügyről van szó, ki mit vállalt akkor, és mi lett a vége. Mire egy új vezető visszakérdezne, a döntés már megszületett.
Ez a gyorsaság valódi erő. De ugyanebből a közelségből fakad az is, hogy egy családtag vezetőnek nehéz egy másik családtag teljesítményéről egyenesen beszélnie. A közös múltat senki nem hagyja kint az iroda ajtaja előtt.
A közös múlt gyorsítja a döntést
Málovics Éva és Vajda Beáta tanulmánya nem saját adatfelvétel: nemzetközi szakirodalmat tekint át, hogy megalapozza a családi vállalkozások későbbi magyar vizsgálatát. A szakirodalomból átvett keretük szerint a családi cég attól sajátos, hogy benne két, eltérő szabályok szerint működő világ fonódik össze, a család és a vállalat, cégenként hol szorosabban, hol lazábban. Mindkettőnek megvannak a maga normái és értékei, és aki mindkettőben szerepet visz, annak kettős elvárásnak kell megfelelnie: a cég szakmai teljesítményt vár tőle, a család pedig azt, hogy a vállalkozás munkát, jövedelmet és identitást adjon a rokonoknak.
Ennek van üzleti haszna. A közös történet, identitás és belső nyelv gyorsabbá teheti a kommunikációt, a kimondottat és a kimondatlant is. A tanulmány maga is egy ilyen félmondattal szemlélteti: a családban elég annyi, hogy úgy oldjuk meg, mint múltkor a nagybácsival, és mindenki tudja, miről van szó. Nem kell minden döntéshez újra elmagyarázni, ki milyen ígéretet tett egy régi partnernek, miért érzékeny egy bizonyos árképzési kérdés, vagy milyen korábbi kudarc miatt óvatos a család. A szerzők szerint a munkához való elkötelezettséget a családhoz való kötődés is erősítheti.
A családi cég működési előnye tehát nem pusztán az, hogy a tulajdonosok gyorsabban elérik egymást. Az igazi előny az, hogy sok döntéshez közös emlékezetük van. Egy kívülről érkező vezetőnek egy helyzet értelmezéséhez dokumentumokat, adatokat és egyeztetéseket kell végignéznie. A családtagoknak néha elég egy utalás.
A gyors döntésben a családi szerepek is benne maradnak
A közös emlékezet azonban nem válogat. Nemcsak a régi üzleti döntéseket hozza be a tárgyalóba, hanem a gyerekkori szerepeket, a testvéri versengést, a szülői tekintélyt és az otthoni sérelmeket is. A tanulmány, Gersick és szerzőtársai nyomán, ezt a családi és üzleti pozíciók összekeveredéseként írja le, és mellé még két kockázatot tesz: családtagok között nehezebb vezetői tekintéllyel fellépni, az üzleti nyomás pedig a cégen kívül, a családi életben is konfliktust szülhet. Ugyanaz az ember lehet egyszerre tulajdonos, vezető, testvér és szülő, de ezekből a szerepekből más következik egy vitában. A családi elvárás néha egy üzleti döntésbe bújik: a tanulmány példája az üzletileg irreálisnak tűnő, agresszív terjeszkedés, amely mögött valójában az áll, hogy minden rokon üzletrésze és területe ugyanakkora maradjon.
Ezért nehéz például teljesítményproblémáról beszélni a saját fiunkkal vagy lányunkkal, ha ő egyben vezető is a cégben. Vezetőként konkrét elvárást, határidőt és következményt kell kijelölni. Szülőként az ember könnyen védeni, kímélni vagy éppen fegyelmezni kezd. A kétféle beszélgetés ugyanazon a mondaton belül is összecsúszhat, és a másik fél nem tudja, melyikre válaszoljon.
A tanulmány nem azt állítja, hogy a családi közelség szükségképpen rontja a szakmai működést. A szakirodalom alapján azt írja le, hogy ugyanaz az összefonódás egyszerre lehet erőforrás és kockázat. A vezetési feladat ezért nem a családi kapcsolat lehűtése. Inkább annak tisztázása, hogy egy adott helyzetben ki milyen minőségben szólal meg, és kinek milyen alapon van döntési joga.
Nem kevesebb család kell, hanem tisztább szerep
A tanulmányban bemutatott háromkörös modell épp ezért rajzolja külön körbe a családot, a tulajdont és a vezetést: lehet valaki tulajdonos úgy, hogy a működésben nincs szerepe, és lehet fontos vezető kis tulajdonrésszel. Nálunk a formális átadásnál ez a különbség a munka és a tulajdon szétválasztásában vált kézzelfoghatóvá. Aki vezetőként dolgozik a cégben, annak a munkáját ugyanúgy kell elismerni és számon kérni, mintha kívülről érkezett volna: feladata, felelőssége és piaci ellenértéke van. A tulajdon viszont tőke és családi vagyon. Attól, hogy valaki nagyobb operatív felelősséget visz, még nem következik automatikusan más öröklési arány. Az viszont igen, hogy a vezetői munkáját meg kell fizetni és számon kell kérni, nem lehet családi jóindulattal elintézni.
Ez a megkülönböztetés nem teszi személytelenné a családi céget. Épp ellenkezőleg: leveszi a családi kapcsolatról azokat a vitákat, amelyeket valójában vezetői vagy tulajdonosi kérdésként kellene rendezni. Egy beruházásról lehet tulajdonosként óvatosnak lenni. Egy határidő elmulasztását viszont vezetőként kell megbeszélni. Ha a két beszélgetés összeér, abból rendszerint olyan sértődés lesz, amelyet egyik fél sem annak nevez.
A kívülről érkező embernek nincs hozzáférése a félmondatokhoz
A közös nyelvnek van egy további ára: a család számára magától értetődő utalások kizárhatják azokat, akik nem osztoznak a múltban. Egy új pénzügyi vagy kereskedelmi vezető nem azért kérdez vissza, mert lassú, hanem mert nem tudhatja, mire utal a család egy fél mondattal.
Egy másik kutatás, amelyről korábban írtunk, a nem családtag munkatársak szemszögéből nézte, hogyan érzékelik a család jelenlétét a cégben. Azt találta, hogy a munkatársak a családot nem a tulajdoni arányokból érzékelik, hanem három csatornán: a cég kultúráján, a döntéshozatalán és azon, milyennek látszik kívülről. A gyors, bennfentes döntés épp a második csatornán jut el hozzájuk: a családnak hatékonyság, a kívülről érkezőnek annak jele, hogy ő kívül maradt.
Nem kell minden régi történetet szabályzatba írni. De a nagy döntéseknél, az ismétlődő kivételeknél és a vezetői elvárásoknál nem maradhat kizárólag a család fejében, hogy „ezt nálunk így szoktuk”. A közös múlt akkor marad előny, ha a cégben dolgozó mások is meg tudják érteni, mikor dönt a család ösztönösen, és mikor kell világos szakmai indokot adnia.
A családi cég gyorsaságáról nem érdemes lemondani. A feladat az, hogy a családi közelség ne helyettesítse a vezetői felelősséget. Minél inkább nő a vállalat, annál kevésbé elég, hogy a család érti egymást. A többieknek is érteniük kell, mi alapján születik egy döntés, és ki hozza: a tulajdonos, a vezető vagy a szülő.
Forrás: Málovics Éva és Vajda Beáta: „A családi vállalkozások főbb problémái”. In: Bajmócy Zoltán, Lengyel Imre, Málovics György (szerk.): Regionális innovációs képesség, versenyképesség és fenntarthatóság. JATEPress, Szeged, 2012, 378–393. o.
