Egy családi cégnél megbeszélés közben elhangzik egy fél mondat, és mindenki tudja, mi a döntés.
„Ezt csináljuk úgy, ahogy a Kovácsékkal tavaly.” Ennyi. Nincs prezentáció, nincs döntéselőkészítő, nincs harminc perc magyarázat arról, mi volt a Kovácsékkal. Két perc alatt megvan valami, amihez egy multinál három megbeszélés kellene.
Ez a családi cégek legalulértékeltebb előnye. És pontosan ugyanez az, amiért az apa nem tudja megmondani a fiának, hogy rossz volt a negyedéve.
A közös nyelv mint versenyelőny
Málovics Éva és Vajda Beáta 2012-es tanulmánya a nemzetközi szakirodalmat olvassa össze azzal a céllal, hogy megnézze, mi alkalmazható belőle a magyar környezetre. Nem új felmérés: fogalmi áttekintés és adaptáció, ezt érdemes előre tudni.
Amit összegyűjtenek az előnyökről, az ismerős lehet bárkinek, aki dolgozott már családi cégben.
A családi vállalkozások előnyt kovácsolhatnak a közösen osztott történetükből, az identitásukból és a nyelvükből. Náluk gyorsabb a verbális és a nonverbális kommunikáció. A munka iránti elkötelezettséget segíti a család iránti elkötelezettség.
És a problémamegoldás is gyorsul, mert van közös hivatkozási alap. A tanulmány saját példája pontosan az, ami a megbeszélésen elhangzik: „ezt úgy oldjuk meg, mint amazt múltkor Harry nagybácsival…”
Ez nem apróság. Egy közepes cégnél a döntési sebesség komoly versenyelőny, és a családi cégeknél ez ingyen van. Nem kell hozzá folyamat, nem kell hozzá rendszer. Csak közös múlt.
És ugyanez az ára
A tanulmány itt nem áll meg, és ez a fontos része.
A működésben tapasztalható intimitás a szakmaiság rovására is mehet. Három konkrét formában:
Nehezebb hatalmat gyakorolni. Aki a vasárnapi ebédnél a fiad, azzal hétfőn nehéz teljesítményértékelést tartani. Nem azért, mert nem tudod, mit kellene mondani, hanem mert tudod, mi lesz vasárnap.
Összekeveredhetnek a családban és a vállalkozásban betöltött pozíciók. A cégben ő a termelésvezető, otthon a bátyád. A megbeszélésen sosem teljesen egyértelmű, melyik szerep beszél éppen, és melyiknek szól a válasz.
Az üzleti nyomás konfliktusokat okozhat az üzleten kívüli területeken. Egy rossz negyedév nem a cégben marad. Elmegy a családi ebédig, a hétvégéig, a testvéri viszonyig.
Amit ebből ki lehet olvasni
Az a hiba, amit itt a legtöbben elkövetnek, az, hogy az intimitást akarják kiiktatni. Ez logikusnak tűnik: ha a közelség okozza a problémát, csökkentsük a közelséget.
Csakhogy ezzel a versenyelőnyt is kidobod. Nem lehet megtartani a két perc alatt megszülető döntést, és közben eltüntetni azt, hogy a döntéshozók vasárnap együtt ebédelnek. Ugyanaz a forrásuk.
Amit meg lehet csinálni, az nem a közelség csökkentése, hanem a szerepek szétválasztása. Nem azt kell tudni, hogy kevesebb közöd legyen a másikhoz, hanem azt, hogy melyik szerepben beszélsz éppen.
Nálunk ez a formális átadásnál vált konkréttá, és a kulcsa egyszerű volt: fejben szétváltunk a munkára és a tőkére. Aki a cégben vezetőként dolgozik, azt úgy kezeljük, mintha kívülről felvett vezető lenne, piaci javadalmazással, elvárásokkal és felelősséggel. A tulajdon ezzel szemben családi vagyon.
Ez a megkülönböztetés utólag rengeteg kérdést tisztábbá tett. Attól, hogy valaki többet dolgozik a cégben, még nem feltétlenül kell nagyobb örökséget kapnia. De a nagyobb operatív felelősséget a menedzsmentoldalon el kell ismerni.
Az a rész, ami itthon a legaktuálisabb
A tanulmány egy 2012-es megállapítása azóta sem vesztett érvényéből: a magyar családi vállalkozások többsége generációváltás előtt áll, és a nyugati szakirodalom szerint ez a vállalkozási forma életének egyik legkritikusabb helyzete.
Ami ehhez a cikkhez tartozik: pontosan az átadás az a pillanat, amikor az intimitás mindhárom ára egyszerre esedékessé válik. A hatalomgyakorlás kérdése (ki dönt), a szerepek összekeveredése (apa vagy vezérigazgató), és a céges feszültség kiszivárgása a családba.
Ezért van, hogy sok cégnél az átadás körül robban ki olyasmi, ami húsz évig nem okozott gondot. Nem romlott el semmi. Csak addig nem kellett szétválasztani, ami össze volt nőve.
Mit érdemes csinálni
Mondd ki, melyik szerepben beszélsz. Egyetlen mondat, és a legolcsóbb eszköz az egész listán: „most nem apaként mondom”. Nevetségesnek hangzik elsőre, aztán működik.
A teljesítményértékelés legyen külön alkalom, külön helyen. Ne a folyosón, ne ebéd közben, és ne otthon. Ha a szerepek keverednek, a helyszín segít szétválasztani őket.
A céges vitának legyen vége a cégnél. Ez a legnehezebb, és nem megy tökéletesen, de a szándék kimondása már sokat számít.
A közös nyelvet ne dobd ki. Ha egy fél mondattal el lehet dönteni valamit, az érték. Csak a nagy döntéseknél kell tudni, hogy ott már nem elég a „mint a Kovácsékkal”.
A két perc alatt megszülető döntés és a meg nem tartott teljesítményértékelés ugyanabból a tőből nő. Aki az egyiket meg akarja tartani, annak a másikkal kell kezdenie valamit.
Forrás: Málovics Éva és Vajda Beáta: “A családi vállalkozások főbb problémái”, megjelent: Bajmócy Zoltán, Lengyel Imre, Málovics György (szerk.): Regionális innovációs képesség, versenyképesség és fenntarthatóság, JATEPress, Szeged, 2012, 378-393. o.