Vegyünk egy tipikus helyzetet: a családi cég termelésvezetője húsz éve ismeri az üzem minden hibáját. Tudja, melyik gép áll meg gyakran, melyik beszállítóval kellene újratárgyalni, és hol akad el rendszeresen az információ. Ha szombaton baj van, bejön. Ha egy ügyfél reklamál, ő oldja meg.
Amikor azonban új termelési módszerről, digitalizációról vagy új szolgáltatásról döntenek, nincs ott az asztalnál. A család eldönti, ő végrehajtja. A cég ettől még lehet nyereséges és fegyelmezetten működő. Csakhogy a megújulás nem ugyanazt kéri a munkatársaktól, mint a stabil napi teljesítmény.
Egy 159 spanyol családi céget vizsgáló kutatás ezt a különbséget tette láthatóvá. Cégenként egy, a vezérigazgató által kijelölt nem családtag felsővezetőt kérdeztek arról, mennyire kötődnek a céghez a családon kívüli munkatársak, mennyire hűségesek hozzá, és mennyire vonják be őket a döntésekbe. Ezt vetették össze azzal, ahogy ugyanezek a vezetők a cég elmúlt öt évi, versenytársakhoz mért pénzügyi és innovációs teljesítményét értékelték.
A megújulás nem egyszeri ötlet, hanem tempó
A kutatók innovációs teljesítmény alatt nem egy látványos, egyszeri ötletet értettek. Azt nézték, hogy az előző öt évben gyorsult-e az új termékek, szolgáltatások és termelési módszerek bevezetése, és a cég többet újított-e, mint a versenytársai. Ez azért fontos különbség, mert egy vállalkozás lehet jól működő és pénzügyileg stabil úgy is, hogy közben évek óta ugyanazokat a megoldásokat ismétli.
A kutatás külön vizsgálta a három tényezőt. A céghez való kötődés mutatott pozitív összefüggést a pénzügyi teljesítménnyel. A döntésekben való részvétel pedig az innovációs teljesítménnyel. A hűségnél önmagában egyik eredménnyel sem találtak kimutatható közvetlen kapcsolatot ebben az elemzésben.
Ettől a hűség még nem értéktelen. Épp ellenkezőleg: egy régi, megbízható kolléga nélkül sok családi cég nem jutna el odáig sem, hogy biztonságosan átadja a napi működést. A kutatásból csak annyi következik, hogy a hűség önmagában nem járt együtt mérhetően több megújulással; hogy a kitartó kollégának alkalma és gyakorlata is legyen a megújításban részt venni, az szerintem már azon múlik, hogyan rendezkedett be a cég.
A termelésvezető tudása tehát kétféleképpen hasznosulhat a cégben. Használhatja arra, hogy a megszokott működés minden nap rendben menjen. Vagy használhatja arra is, hogy megmondja: melyik folyamatot kellene lecserélni, melyik problémát lehetne másképp megoldani, és milyen változásnak lenne esélye a műhelyben. Az elsőhöz fegyelem és hűség kell. A másodikhoz döntési tér is.
A bevonás nem egyenlő a tulajdonosi jogok átadásával
Sok alapító itt érthetően óvatos. Attól tart, hogy ha egy nem családtag vezetőt bevon a döntésekbe, azzal a család kiengedi a kezéből az irányítást. A kettő azonban nem ugyanaz.
Nem arról van szó, hogy a termelésvezető döntsön a tulajdonosi osztalékról, az öröklésről vagy a cég eladásáról. Arról van szó, hogy legyen beleszólása azokba a döntésekbe, amelyekhez első kézből van tudása: milyen fejlesztés akad el a kivitelezésben, hogyan lehet egy folyamatot gyorsabbá tenni, mire lenne szüksége az ügyfeleknek, vagy milyen munkakörben kellene más képességet keresni. A kutatás kérdőíve is ilyen hétköznapi dolgokat mért: kikérik-e a vezetők a nem családtag munkatársak véleményét, ha a munkájukban probléma adódik, biztatják-e őket, hogy jelezzék a javítási ötleteiket, és megbecsülik-e azt, aki kérdez és új ötlettel jön.
A kutatás eredménye azért érdekes, mert nem áll meg az egyes tényezőknél. A szerzők azt is megnézték, milyen kombinációk járnak együtt jó eredményekkel. Ebből az látszik, hogy nincs egyetlen általános recept. A cég kora és az is számít, ugyanaz-e a vezérigazgató és az igazgatóság elnöke. Az idősebb cégeknél a jó innovációs eredmény mögött mindhárom feltétel együtt állt, és köztük a döntési részvétel volt a meghatározó; a fiatal cégeknél egyetlen feltétel is elég volt hozzá. Egy dolog viszont következetesen előjön: az újítás feltételei mások, mint a pénzügyi teljesítmény feltételei.
Különösen beszédes, hogy a jó innovációs eredménnyel együtt járó feltételkombinációk mindegyikében két külön ember volt a vezérigazgató és az igazgatóság elnöke. Ez nem bizonyítja, hogy a két szerep szétválasztása okozza a megújulást. A vizsgálat egyetlen időpontban kérdezett rá mindenre, ezért abból, hogy mi mivel jár együtt, nem derül ki, mi okoz mit. De vezetői kérdést felvet: van-e a cégben olyan ellensúly, amely mellett a családon kívüli vezető véleménye valóban megjelenhet?
A hallgatás gyakran tanult viselkedés
Az átmenet idején ez különösen érzékeny pont. Az utód változtatni akar, az alapító pedig joggal várja el, hogy a működés közben ne essen szét. Ha a szervezet évekig kizárólag végrehajtásra rendezkedett be, akkor az utód könnyen egyedül marad a változtatási szándékával. A kollégák nem feltétlenül ellenállnak. Lehet, hogy egyszerűen azt tanulták meg: a döntés a családban születik, nekik pedig nem feladatuk ötletet hozni.
Ilyenkor nem azzal kezdeném, hogy megkérem őket: „legyetek innovatívabbak”. Előbb kijelölném, mely döntésekben várunk tőlük érdemi álláspontot. Például egy új vállalatirányítási rendszer bevezetése előtt a pénzügyi, a termelési és az értékesítési vezető ne csak a kész döntést kapja meg, hanem mondja el, hol akad majd el a rendszer a napi munkában. A javaslatra pedig legyen válasz: mi épül be, mi nem, és miért.
Ez lassabbnak látszik, mint egy családi egyeztetésen gyorsan kimondani a döntést. Hosszabb távon viszont azt tanítja meg a szervezetnek, hogy a tapasztalat nemcsak hibajelentésre való, hanem a cég következő működési módjának alakítására is.
Egy korábbi cikkünkben egy McKinsey-kutatás eredményéről írtunk: a kiemelkedően teljesítő családi cégek 95%-a bevonja a családon kívüli vezetőket a stratégiai döntésekbe. A két kutatás más országot és más módszert használ, mégis ugyanabba az irányba mutat. A külsős vezető értéke nem ott kezdődik, hogy végrehajtja a család döntését, hanem ott, hogy a család döntése jobb lesz attól, amit ő hozzátesz.
A hűséges termelésvezetőnek nem feltétlenül új motivációra van szüksége. Lehet, hogy régóta megvan benne a felelősség és a tudás. A kérdés az, van-e olyan döntési helyzet a cégben, ahol ez a tudás a megszokott működés javításán túl a következő működés kialakítását is szolgálhatja.
Forrás: Josep Llach, Valeriano Sanchez-Famoso és Sharon M. Danes: „Unmasking nonfamily employees’ complex contribution to family business performance: A place identity theory approach”, Journal of Family Business Strategy, 2023.
