Egy fémipari cégnél a termelésvezető tizennyolc éve dolgozik. Ismeri az összes gépet, tudja, melyik ügyfélnél mit szoktak elrontani, és karácsonykor ő szervezi a vacsorát. Kérdés nélkül bejön szombaton, ha kell.
Soha nem kérdezte meg tőle senki, hogy szerinte mit kellene másképp csinálni.
Nem sértésből. Egyszerűen nincs olyan alkalom, ahol ez felmerülne. A stratégiai döntések a családban születnek, ő pedig végrehajtja őket, jól és megbízhatóan.
A cég stabilan hozza az eredményt. És tíz éve nem változott benne semmi.
Kit kérdeztek meg
Josep Llach és szerzőtársai 159 spanyol családi céget vizsgáltak, és a szokásosnál érdekesebb módon: nem a tulajdonost kérdezték, hanem a nem családtag felsővezetőt.
Azt az embert, aki a legfontosabb döntéshozó a családon kívül, aki átlátja az egész működést, és aki a családtag vezetőnek jelent. Vagyis azt, aki elég közel van ahhoz, hogy lássa a családi dinamikát, de nem tartozik bele.
Ezek az emberek átlagosan tizennégy éve dolgoztak a cégnél. Ez önmagában sokat elmond: a családi cégek meg tudják tartani a jó embereket.
A vizsgált cégeknél a család átlagosan a tulajdon 92%-át birtokolta, és a cégek 89%-ának fő célja az volt, hogy a következő generációnak adja tovább a vállalkozást.
A három dolog, amit mértek
A kutatás azt nézte, mit jelent egy nem családtag munkatársnak a munkahelye, és ezt három összetevőre bontotta:
Azonosulás. Mennyire érzi magáénak a céget.
Hűség. Mennyire elkötelezett iránta.
Részvétel a döntésekben. Mennyire vonják be az üzleti döntésekbe.
Aztán megnézték, hogy ezek hogyan függenek össze két különböző eredménnyel: a pénzügyi teljesítménnyel és a megújulással.
És itt jön a lényeg
A kutatás fő megállapítása az, hogy a kettőhöz nem ugyanaz kell.
A pénzügyi teljesítményhez elég az azonosulás és a hűség. Aki magáénak érzi a céget és elkötelezett iránta, az jól fogja csinálni a dolgát, akkor is, ha soha nem kérdezik meg a véleményét. A termelésvezető tizennyolc éve pontosan ezt csinálja.
A megújuláshoz viszont változás kell, a változáshoz pedig a szerzők szerint az az eszköz, hogy a nem családtag munkatársakat behívják az üzleti döntésbe. Ez az a belső lépés, ami elmozdítja a viselkedést, a folyamatokat és az együttműködés mintázatait.
A hűség egyébként önmagában is dolgozik az ötleteken: a kutatás szerint arra ösztönzi a munkatársat, hogy energiát fektessen az ötletek kidolgozásába és megszólaljon a javaslataival. De ehhez kell egy hely, ahol megszólalhat.
Ezért van, hogy sok családi cég stabilan jól teljesít, és közben évtizedekig ugyanúgy működik. Nem hiba történt. Egyszerűen csak az egyik feltételt teljesítették, a másikat nem.
Amit ehhez a saját tapasztalatunkból hozzátennék
Nálunk az átalakulás időszakában pontosan ez volt a legnagyobb nehézség, és sok konfliktust okozott az új és a régi munkavállalók között.
Logikailag sokan értették, miért van szükség a változásra. A szervezetből viszont hiányzott a kritikus mennyiségű olyan típus, aki nem csak átvenni akarja a napi munka folyamatát, hanem magától fejleszteni is.
Ma úgy látom, hogy ez nem emberi hiányosság volt. Egyszerűen tizenöt éven át nem volt olyan helyzet, amiben ez a képesség gyakorolható lett volna. Aki tizenöt évig azt tanulja, hogy a döntés máshol születik, az nem fog egyik napról a másikra ötletelni, csak mert kérjük.
Ezért is mondom ma azt, hogy ha újrakezdeném, nem a folyamatok átalakításával kezdeném, hanem a szervezeti kultúrával és a közös értékekkel.
Miért pont az átadás körül számít ez
Az átmeneti időszak az a szakasz, amikor a cégnek egyszerre kell stabilnak és megújulóképesnek lennie. Az alapító azt akarja látni, hogy nem borul fel semmi. Az utódnak viszont muszáj változtatnia, különben nincs mit bizonyítania.
Ha a szervezet csak a hűségre van beállítva, akkor ez a szakasz nagyon nehéz lesz. Az utód egyedül fog ötletelni, a szervezet pedig végrehajtani. Ez működik, csak lassú, és minden változás az utód személyes ügye marad.
Mit érdemes csinálni
Nézd meg, van-e egyáltalán fórum. Nem az a kérdés, hogy meghallgatnád-e a termelésvezetőt, hanem hogy van-e olyan rendszeres alkalom, ahol megszólalhat. Ha nincs, akkor a válasz eldőlt anélkül, hogy bárki döntött volna.
A megújuláshoz szóló döntésbe hívd be őket, ne az összesbe. A kutatás a fejlesztésekről szóló döntéseket emeli ki, nem a tulajdonosiakat. Ez fontos különbség: nem a cég sorsáról kell szavaztatni, hanem arról, hogyan dolgozzunk holnaptól.
Számíts arra, hogy eleinte nem lesz ötlet. Aki évekig végrehajtott, annak időbe telik. Ez nem alkalmatlanság, hanem gyakorlat hiánya.
Az átmenet elején kezdd, ne a végén. Ha az utódnak egyedül kell kitalálnia mindent, akkor az ő terhe lesz minden változás, és a szervezet nézni fogja.
A termelésvezető tizennyolc éve tudja, mit kellene másképp csinálni. Egyetlen dolog hiányzik hozzá: hogy megkérdezzék.
Forrás: Josep Llach, Valeriano Sanchez-Famoso és Sharon M. Danes: “Unmasking nonfamily employees’ complex contribution to family business performance: A place identity theory approach”, Journal of Family Business Strategy, 2023.