A közös vállalati vízió lépésünkben az egyik legfontosabb elemünk egy alapos, közös diagnózis volt: piaci pozíció, pénzügyi mutatók, folyamatok, mindez leírva, dokumentálva. Ugyanannak a magyar esettanulmány-kutatásnak az olvasása közben, amiről az alapító pénzügyi függése kapcsán már írtam, szembesültem azzal, hogy ez a lépés a legtöbb hazai családi cégnél kulturálisan egyáltalán nem magától értetődő.
Mind az ötnek volt terve. Egyiké sem volt leírva
Ez a tanulmány legfontosabb megállapítása. A vizsgált öt hazai családi kkv mindegyikének van utódlási terve, de egyiküknél sem került írásban rögzítésre. A tervezés jellemző rájuk, az írásbeli rögzítés nem. Az utódlási terv informálisan létezik, időszakokra lebontva, a fejekben.
A szerzők ehhez három megfigyelést tesznek hozzá:
- A vezetők nem akarnak változtatni a meglévő struktúrán, a jelenlegi cégméretet tartják kívánatosnak, és a formális tervezést ekkora méretnél nem tartják indokoltnak. Az interjúalanyok szavaival: “Fontos a családias hangulat, a közvetlen légkör a cégben.”
- A folyamatok és szabályok írásban való rögzítését feleslegesnek tartják.
- És a legfontosabb: maga az utódlás folyamata nincs hatással a szervezet formalizáltságának mértékére. A formalizáltság a mérettel és a működés összetettségével nő, nem attól, hogy a cég épp generációt vált.
A tágabb kép, amit a tanulmány idéz: a felmért hazai vállalkozók 41%-a informális, nem írott utódlási stratégiával rendelkezik, 50%-uknak pedig egyáltalán nincs ilyen.
Ez nem butaság, és nem is hanyagság
Egy 20-50 fős cégnél az informalitás évtizedekig objektíven jobb működés: gyorsabb, olcsóbb, rugalmasabb, és tényleg kellemesebb benne dolgozni. Aki azt mondja, hogy nem vágyik többre, az nem téved, a saját mércéjén belül teljesen igaza van.
Ami viszont megdöbbentett, az a harmadik megfigyelés: hogy az utódlás nem kényszeríti ki a formalizálást. Ez ugyanis lerombolja a leggyakoribb hallgatólagos feltételezést, hogy “majd az átadás úgyis rendbe teszi ezt”. Nem teszi rendbe. A cégek ugyanolyan informálisan mennek bele a generációváltásba, mint amilyen informálisan addig működtek, és a folyamat maga nem termel nyomást a változásra.
Ami nincs leírva, az nem átadható
Ez a csendes csapda benne.
Az alapító a fejében hordozott, húsz év alatt kialakult döntési logikáját nem tudja átadni azzal, hogy ott ül az utód mellett. Ami nincs leírva, azt nem lehet átadni, csak újratanulni, évekkel és hibákkal. Az informalitás tehát nem az átadás alatt fáj, hanem utána: az utód örököl egy céget, aminek a működési tudása nagyrészt egy másik ember fejében maradt.
Ehhez érdemes hozzátenni, hogy az öt vizsgált cég közül a kutatás idejére mindössze egynél fejeződött be teljesen az átadás.
Miért a diagnózissal kezdünk
Ez magyarázza meg, miért kezdődik a négy lépés második lépése egy átfogó vállalati diagnózissal, és miért nem lehet ezt átugrani.
A diagnózis funkciója nem az, hogy megtudjuk, hol tart a cég, hiszen az alapító ezt amúgy is tudja. Hanem hogy kikényszerítse a leírást: hogy ami eddig egy fejben volt, az egyszer, közösen, dokumentáltan is meglegyen. Ez az egyetlen pont a folyamatban, ahol kívülről lehet nyomást gyakorolni arra a formalizálásra, amit a kutatás szerint belülről soha semmi nem indít el.
A félelem pedig, hogy ettől hidegebbé, “vállalativá” válik a családi kapcsolat, nálunk épp fordítva sült el. Az, hogy közösen és világosan leírtuk, hol tartunk és hová szeretnénk eljutni, nem hidegítette el a kapcsolatunkat, hanem megvédett a feszültségtől, mert nem hagyott teret a feltételezéseknek. A formalizálás nem az érzelmeket veszi ki a folyamatból, hanem a találgatást.
Ha most kellene leírnotok, hol tart a cégetek és hová szeretnétek eljutni öt év múlva, meg tudnátok egyezni percek alatt, vagy pont ott derülne ki, hogy erről még senki nem beszélt nyíltan?
Forrás: Bogdány Eszter – Szépfalvi Anita – Balogh Ágnes: “Hogyan tovább családi vállalkozások? Családi vállalkozások utódlási jellemzői és nehézségei”, Vezetéstudomány / Budapest Management Review, L. évf. 2019/2. szám, DOI: 10.14267/VEZTUD.2019.02.06.