A négy lépés második fázisában, a közös vállalati vízió megalkotásában, nálunk sosem az volt a kérdés, hogy növekedjünk-e. Inkább az, hogyan maradjunk átláthatóak és fenntarthatóak. Aztán találkoztam egy számmal, ami miatt azóta másképp gondolom.
A McKinsey 2023 novemberében publikált elemzése 1200 tőzsdei családi és nem családi vállalatot hasonlított össze, és azt kereste, mi különbözteti meg a jól teljesítő családi cégeket a többitől. Az egyik eredményük egy életkori törés.
Két szám, egy éles kanyar
A 25 évesnél fiatalabb családi vállalkozások évente átlagosan 16,8%-kal nőnek, szemben a nem családi versenytársak 8,1%-ával. Kétszeres előny.
26 éves kor felett ez az arány 4,7%-ra, illetve 3,6%-ra esik. A családi cégek előnye ekkor gyakorlatilag eltűnik.
A kutatók szerint két dolog történik ilyenkor. Egyes családi cégek kevésbé mernek nagyot lépni, és inkább az érték megőrzésére fókuszálnak. Mások pedig egyszerűen elveszítik az alapító vállalkozói lendületét.
Ez itthon azért különösen aktuális, mert a magyar családi cégek zöme pontosan ebben a sávban van most. A rendszerváltás után tömegesen alapított vállalkozások 2025-2030 körül érik el a 30-35 éves kort, vagyis nem a 16,8%-os, hanem a 4,7%-os oldalon.
Az egybeesés, ami nem lehet véletlen
Az az életkori ablak, ahol a növekedés megtörik, ugyanaz, ahol a generációváltás jellemzően zajlik: a cég 20-30 éves korában.
Szerintem ez nem két dolog véletlen találkozása, hanem ugyanannak a folyamatnak a két oldala. Ilyenkor az alapító már fáradna, és inkább óvná azt, amit felépített, mint hogy kockáztasson vele. Az utód pedig még bizonytalan abban, mennyit merjen kockáztatni egy olyan vállalkozással, amit nem ő épített fel, és aminek az elvesztéséért ő viselné a felelősséget a család előtt.
Vagyis ebben az időszakban mindkét fél érdeke a stabilitás felé húz, teljesen racionálisan, egyénileg nézve. A cég szempontjából viszont ez a legrosszabb lehetséges pillanat a defenzívába vonulásra.
Ebből következik a legkényelmetlenebb kérdés. Ha az átadás elsődleges célja “a stabilitás megőrzése”, akkor a folyamat formálisan sikeres lehet, miközben pontosan abba a csapdába lép bele, amit a kutatás mér. Papíron minden rendben, a cég meg közben lassan lecsúszik.
Amit utólag hiányolok a saját víziónkból
A közös vízió fázisunkban a három pillérünk, vagyis hogy legyen átlátható, pénzügyileg jól működő és fenntartható a cég, nem tartalmazott explicit növekedési ambíciót. Utólag azt gondolom, ez hiányzott belőle.
A víziónak nem elég azt kimondania, hogy “jól működjön” a cég. Azt is ki kell mondania, mennyire merünk növekedni benne, konkrét számmal, időtávval, és azzal együtt, hogy ki vállalja érte a felelősséget.
És ez azért tartozik a második lépésbe, nem a harmadikba, mert az átmeneti időszakban már késő felvetni. Ha az utód három évig azt tanulja, hogy az ő dolga a meglévő megőrzése, akkor a formális átadás után nem fog hirtelen növekedési stratégiát írni. Amit az átmenet alatt gyakorol, azt fogja csinálni utána is.
Ti hogyan gondolkodtok erről: a közös jövőkép nálatok tartalmaz konkrét növekedési célt, vagy inkább a “maradjon meg az, amink van” a hallgatólagos alapállás?
Forrás: Acha Leke, Bengi Korkmaz, Adrien Fresko és szerzőtársaik: “The secrets of outperforming family-owned businesses”, McKinsey & Company, 2023. november.