A négy lépésem, mint minden hasonló módszertan, abból indul ki, hogy a vezetést egy családtag veszi át. Ugyanannak az 1200 vállalatot összehasonlító McKinsey-elemzésnek egy másik adata, amiről a 25 éves növekedési törés kapcsán már írtam, viszont arra figyelmeztetett, hogy ez az alapfeltevés önmagában nem elég ahhoz, hogy egy családi cég tartósan jól teljesítsen.
A központi szám: a legjobban teljesítő családi cégek 95%-a aktívan bevonja a családon kívüli vezetőket a portfólió- és stratégiai döntésekbe, szemben az átlagos családi cégek 85%-ával. A kutatók egy latin-amerikai és egy európai példát is hoznak, ahol a család tudatosan szakított a generációkon átívelő családi vezetéssel, és külső toborzóval, “a szaktudás a kulturális illeszkedés előtt” elven választott vezért. A jelentés záró üzenete kemény: a családi cégeknek inkább a vállalkozás hosszú távú fennmaradására érdemes fókuszálniuk, mint a családi vezetés folytonosságára önmagáért.
A tíz százalékpont, ami nem ott van, ahol gondolnád
Első ránézésre ez a különbség csalódás. Kilencvenöt és nyolcvanöt: alig valami. A családi cégek túlnyomó többsége, a gyengébben teljesítők is, bevon valamilyen külső szereplőt.
A különbség tehát nem az, hogy van-e külsős a szobában, hanem hogy milyen kérdésben van ott.
A gyakorlatban ez így néz ki. A legtöbb magyar középvállalat bevon könyvelőt, ügyvédet, néha tanácsadót, de kizárólag végrehajtási kérdésekben, azután, hogy a stratégiai döntés már megszületett a családon belül. A kutatásban szereplő élmezőny viszont a döntés előtt vonja be a külső szempontot, tehát ott, ahol az még megváltoztathatja a kimenetet. Ugyanaz a szereplő, teljesen más funkció.
Ezért félrevezető a “van tanácsadónk” válasz. A jó kérdés nem az, hogy van-e, hanem hogy volt-e olyan stratégiai döntés az elmúlt két évben, amit egy külsős érvelése ténylegesen megváltoztatott. Ha egy sem, akkor a külsős nem tanácsadó, hanem kivitelező.
Ahol ez feszül a saját módszertanommal
Ez a kutatás nem cáfolja a négy lépést, de kiélezi azt a kérdést, ami az egészet megelőzi.
A módszertanom arról szól, hogyan menjen végig egy alapító és egy családtag utód a folyamaton, nem arról, hogy kell-e egyáltalán családtagnak lennie. A kutatás szerint a legjobban teljesítő cégeknél ez explicit, tudatos döntés, nem alapállás: megnézik, ki a legalkalmasabb, és ha ez nem családtag, azt nem tekintik kudarcnak.
Nálunk ez a kérdés szerencsére korán, világosan eldőlt. A testvérem valóban a vállalkozásban képzelte el a jövőjét, én pedig tanácsadóként, tulajdonosként maradtam a képben, operatív szerep nélkül. De ha ez nem ilyen egyértelmű, akkor a négy lépés előtt van egy még korábbi döntés: melyik irány a helyes. Erre való a Családi iránytű, mert az irány, legyen az családon belüli generációváltás, külső menedzsment vagy eladás, nem adottság, hanem kérdés.
A közös vízió kialakítására pedig van egy nagyon konkrét következménye. Érdemes a diagnózishoz és a stratégiai vitához tudatosan bevonni egy külső szempárt. Nem azért, hogy eldöntse helyettetek, hanem hogy legyen a szobában valaki, akinek nincs érzelmi tétje abban, hogy melyik válasz nyer. Egy családi asztalnál mindenki érintett, és ez az egyetlen szerep, amit belülről nem lehet betölteni.
Ha teljesen őszinték lennétek magatokkal: a családtag azért venné át a céget, mert ő a legjobb erre a szerepre, vagy azért, mert ő a család tagja?
Forrás: Acha Leke, Bengi Korkmaz, Adrien Fresko és szerzőtársaik: “The secrets of outperforming family-owned businesses”, McKinsey & Company, 2023. november.