Amikor egy alapító azt mondja, hogy a gyereke “nem érdeklődik”, az szinte mindig sértettséggel keveredik. Az Egon Zehnder munkatársainak írása azért volt hasznos nekem, mert kiveszi a kérdést az érzelmi keretből, és négy külön helyzetre bontja azt, amit egyben szoktunk kezelni. Tanácsadói tapasztalatra épülő elemzés, nem statisztikai felmérés, és ezt jelzem, mert más súlyú, mint egy lektorált kutatás. A modellje viszont használható, és a hazai gyakorlatban is ráismerek.
Négy forgatókönyv, nem egy
A központi állítás az, hogy a családi cégek nem számíthatnak többé automatikus utódlásra. Versenyezniük kell a fiatal tehetségekért, még a családon belül is.
Négy tipikus forgatókönyvet különböztetnek meg:
- Az utód lelkes, és készen áll a feladatra.
- Az utód előbb értékes piaci tapasztalatot szeretne szerezni, és csak később venné át a kormányrudat.
- Az utód tudja, hogy a céghez bármikor csatlakozhat, ezért nem sürgeti semmi, és járja a saját útját.
- Az utódnak kevés az érdeklődése a cég iránt, és egyáltalán nem gondolkodik a továbbvitelén.
Három ok, és egyik sem a lustaság
Amiért egyre több örökös a negyedik kategóriába esik, arra három tényezőt neveznek meg.
Értékrend. Az ezredforduló után születettek a meritokráciában hisznek, ezért gyakran régimódinak és indokolatlannak tartják az üzlet öröklésének családi formáját. Saját identitást akarnak teremteni, és a maguk elért eredményei alapján kivívni a tiszteletet.
Hozzáférhetőség. A második és harmadik generációnak sokkal több karrierlehetősége van, mint az elsőnek. Ezzel együtt jár, hogy lázadnak az olyan munkakörnyezet ellen, ahol a család és az öröklés dinamikája nem engedi őket olyan ütemben haladni, mint amilyet a kortársaiknál látnak.
Információ. A következő generációk tájékozottabbak, ezért kritikusabban értékelik a cég helyzetét: felismerik, hogy elég innovatív és “jövőálló”-e egyáltalán. Ha a megújulást szükségesnek érzik, nem dőlnek be az üres ígéreteknek, hanem felhatalmazást akarnak ahhoz, hogy a céget a saját víziójuk mentén alakítsák át.
Magyarországon ez a helyzet most áll elő először, tömegesen. A rendszerváltás után alapított cégek utódai az első olyan magyar generáció, amelynek valódi alternatívája van: jó nyelvtudás, külföldi diploma, nemzetközi munkaerőpiac. Az első generáció számára a saját cég a szabadság volt, a másodiknak sok esetben pont fordítva, kötöttség.
A harmadik ok nem az utódról szól
Az első két tényező az utódról szól, és az alapító nem sokat tud kezdeni velük. A harmadik viszont a cégről szól.
Ha a fiatal azért nem kéri a vállalkozást, mert megnézte és nem tartja jövőállónak, akkor az nem generációs jellemvonás, hanem üzleti visszajelzés, méghozzá a lehető legjobb forrásból, valakitől, akinek nincs oka udvariaskodni.
Ez fordítja meg a kérdést. Az alapító azt kérdezi: “miért nem érdekli a fiamat a cég?” A helyesebb kérdés viszont: “mit lát a cégben, amit én nem akarok látni?”
És itt van a legkellemetlenebb pont. A fiatal ugyanabban a mondatban két külön dolgot mond ki: hogy nem akarja átvenni, és hogy a cég stratégiai megújulásra szorul. A család jellemzően csak az elsőt hallja meg, mert az fáj. A második ott marad feldolgozatlanul, és néhány évvel később a cég számaiban jelentkezik.
A cikk egy pozitívumot is nevesít, ami ugyanennek a másik oldala: éppen ezek a fiatalok lehetnek a motorjai azoknak a családi cégeknek, amelyek követni akarják az új kor kihívásait. Csak a megnyerésük sokkal nagyobb erőfeszítést igényel.
Miért nem mindegy, melyik a négyből
Ez a tipológia a legkonkrétabb eszköz, amivel a személyes célok összehangolásához eddig találkoztam. Nem azt kérdezi, hogy “akarod-e”, hanem hogy melyik a négyből, és ez sokkal könnyebben megválaszolható kérdés egy huszonéves számára.
A gyakorlati különbség óriási. A kettes és a hármas típus kívülről ugyanúgy hangzik (“még nem akar bejönni a céghez”), de teljesen más választ igényel. A kettesnél a helyes lépés egy megállapodás: hány év külső tapasztalat, milyen területen, mikor jön vissza. Ez tervezhető. A hármasnál viszont épp a nyitva hagyott ajtó a probléma: ha bármikor csatlakozhat, akkor soha nem kell döntenie. Itt a helyes lépés egy határidő kimondása.
Ez azért kritikus, mert az alapítók a hármast rendszeresen egyesnek olvassák. “Majd egyszer átveszi”, mondja mindkettő, csak az egyik komolyan gondolja.
A négyes típusnál pedig a négy lépés nem alkalmazható, és ezt jobb korán tudni: ott az irány a kérdés, nem az átadás módja. Erre való a Családi iránytű, ami nem kudarcként, hanem legitim válaszként kezeli, ha a családon belüli generációváltás nem a helyes út.
Ha most kellene besorolnotok: a ti utódotok a négy közül melyik, és ő is ugyanazt a számot mondaná?
Forrás: Egon Zehnder: “A családi cégek legújabb kihívása: a hűtlen fiatal generáció”, közölve: Cégérték 102, Concorde MB Partners, 2020.