Egy húsz éve működő, tizenöt fős kereskedelmi cégnél soha senki nem írt le semmit arról, hogy ki mit dönthet. Nem is kellett. A tulajdonos fejében ott van, mit engedhet meg magának a cég, kit lehet felvenni, mennyit lehet költeni, és mikor kell nemet mondani egy megrendelésre. Ez a rendszer húsz éve hibátlanul működik.
Aztán belép a lánya. És egyszer csak kiderül, hogy a rendszer, ami húsz éve működik, nem átadható, mert nincs sehol.
Csákné Filep Judit és Radácsi László kutatása pontosan erről szól, és arról, hogy ez a helyzet nem véletlen, hanem szakaszos: minden életszakasznak megvan a maga jellemző problémája.
A kutatásról, és a korlátairól
A szerzők tíz magyar tulajdonú, mikro- és kisvállalkozás családtag vezetőjével készítettek interjút 2018 januárja és augusztusa között, negyven és hetven perc közötti beszélgetésekben. A megkérdezettek első vagy második generációs vezetők voltak.
Ezt előre érdemes tudni, mert megszabja, mire használható. Tíz cég feltáró kutatás, nem reprezentatív felmérés: azt mutatja meg, milyen jelenségek vannak, nem azt, hogy milyen gyakoriak. A szerzők maguk is jelzik az elemzés gyenge pontját: a szövegelemzés manuálisan, szóbeli egyeztetéssel történt, így elmaradt a kódolás megbízhatóságának szisztematikus értékelése.
Amire viszont jó: nevet ad három olyan helyzetnek, amit szinte minden magyar családi cégben látni, csak eddig nem volt rá szó.
Három probléma, három életszakasz
A szerzők a nemzetközi szakirodalom három klasszikus, családi cégre jellemző problémáját veszik sorra, és mindegyiket egy-egy vállalati életszakaszhoz rendelik. Ez a megfeleltetés az ő saját szerkesztésük két korábbi kutatás alapján, tehát rendszerezés, nem mérési eredmény. Gyakorlati fogódzónak viszont kiváló.
1. Önkorlátozás. Az a szakasz, amikor a céget az alapító tulajdonolja és vezeti, a második generáció pedig még nem vállal szerepet.
A probléma itt önmagával szemben áll fenn az alapítónak. Neki kellene a saját érdekein és kényelmén túltekintve döntenie a cég ügyeiben, miközben kontrollálatlan hatalmában áll, hogy ne ezt tegye. A tanulmány példája beszédes: az a tulajdonos, aki ódzkodik a legújabb technológiáktól, de a saját kényelmével szembemenve mégis végrehajtja azokat a fejlesztéseket, amelyek a cég fejlődését szolgálják.
Nincs, aki számonkérje. Nincs igazgatóság, nincs társtulajdonos, nincs olyan fórum, ahol a döntést meg kellene indokolni. Az egyetlen korlát az, amit az alapító magának szab.
2. Szülői altruizmus. Az a szakasz, amikor az alapító és a második generáció egyszerre dolgozik a cégben. A tanulmány szerint a cégek ebben az életszakaszban vannak ennek leginkább kitéve, és ez az a periódus, ami közvetlenül megelőzi a második generációnak történő átadást.
Itt már nem a saját kényelemről van szó, hanem arról, hogy az alapító generáció a családi érdekek előtérbe helyezésével hátrányt okoz a vállalkozásnak. A tanulmány három tipikus, sok konfliktust generáló formát nevez meg:
- a feladatok elvégzésére alkalmatlan családtagok foglalkoztatása,
- a piacinál magasabb bérek fizetése a családtagoknak,
- családtagok érdemtelen kinevezése vezetői pozíciókba.
A szerzők egy okot is megneveznek, ami a káros fokot előidézheti: a vállalkozó szülőknél jelentkező bűntudat a gyermekeikkel töltött minőségi idő hiánya miatt, amit ajándékokkal és anyagi juttatásokkal igyekeznek csillapítani.
És itt jön a fontos rész, amit ritkán mondanak ki: a szülői altruizmus kétarcú jelenség. A fenti hátrányok mellett a szeretet, a megértés, a nyílt és őszinte kommunikáció és a tisztelet erősítik a családi kötelékeket, és az információs aszimmetria csökkentésével mérséklik az irányítási költségeket. Vagyis ugyanaz a hozzáállás, ami rossz személyi döntéseket szül, egyben a családi cég egyik legnagyobb versenyelőnye is.
Nem kiirtani kell tehát, hanem határt szabni neki.
3. Családi opportunizmus. Az a szakasz, amikor a következő generációk már az alapító részvétele nélkül, közösen tulajdonolják és vezetik a céget.
Erről akkor beszélünk, ha a család egyes ágai a saját szűkebb családjuk érdekeit helyezik előtérbe a kiterjesztett család érdekeivel szemben. Az utódok ekkorra jellemzően saját párral és gyerekekkel bírnak, és onnantól nem egy család van a cég körül, hanem több.
A tanulmány idéz egy érdekes ellensúlyt is: egy kvalitatív vizsgálat szerint, ha az előd több utódra bízza a vállalkozás vezetését, azt az utódok komoly bizalmi jelzésként élik meg, és ez jótékonyan hat a köztük kialakuló kölcsönös bizalomra.
A láthatatlan rendszer, ami a növekedéssel fogy el
A tanulmány legerősebb megfigyelése szerintem nem a három probléma, hanem ez:
A családi cégek tagjai gyakran maguk sincsenek tisztában azokkal a mechanizmusokkal, amelyekkel a vállalkozásukat irányítják. Ezek inkább a múltból táplálkozó, egyéni és családi értékeken és tapasztalatokon alapuló, tudat alatti módszerek.
Ez a kereskedelmi cég tulajdonosának a fejében lévő rendszer. Létezik, konzisztens, és húsz éve jól szolgálja a céget. Csak nincs kimondva.
A szerzők a hátrányát is megnevezik: ezek a megoldások addig működnek, amíg a családi bevonódás nem terjed ki, nem jelennek meg újabb generációk, és a cég nem nő meg. Ezekben az esetekben a ki nem mondott elvek és értékek elveszítik a tartóerejüket.
Van egy másik megjegyzésük is, ami fair és kellemetlen egyszerre: a családi értékekből táplálkozó önmérséklet és családi kormányzás olyan, külső megfigyelő számára szinte láthatatlan szövevényt alkot, ami a mikro- és kisvállalkozásoknál valóban megteremti az egyensúlyt a család és a cég érdekei között, ugyanakkor erodálóan hathat a családi kapcsolatokra és a cég fejlődésére.
Vagyis a láthatatlan rendszer nem ingyen tartja fenn az egyensúlyt. Csak a számlát később küldik.
A kutatás fő eredménye, és ami benne a jó hír
Az interjúk szerint a három klasszikus probléma a magyar mikro- és kisvállalkozásoknál is fellelhető. Ennek ellenére a vizsgált körben kevéssé jellemző a családivállalat-kormányzás eszközeinek alkalmazása.
Ez az a mondat, ami a legtöbbet mondja a hazai helyzetről. A problémák megvannak, az eszközök nincsenek.
A jó hír a tanulmány zárásában van: a második generáció nyitottságot mutat ezeknek az eszközöknek a bevezetésére és alkalmazására.
Ez a saját tapasztalatunkkal is egybevág. Nálunk sem az volt a nehéz, hogy az utódok elfogadják a formálisabb működést, hanem hogy egyáltalán szóba kerüljön. Amikor a négylépcsős folyamatunk végén leírtuk a cég tizenöt-húsz legfontosabb döntéstípusát, és mindegyik mellé, hogy az az ügyvezető, az igazgatóság vagy a tulajdonosok döntése, az fél nap munka volt. Az odáig vezető út tartott évekig.
Mit érdemes másképp csinálni
Nézd meg, melyik szakaszban vagytok. A három probléma nem egyszerre jelentkezik. Ha egyedül vezeted a céget, az önkorlátozás a te kérdésed. Ha már ketten vagytok bent, a szülői altruizmus. Ha az alapító kilépett, és többen vagytok tulajdonosok, a családi opportunizmus.
Az önkorlátozásra a legegyszerűbb ellenszer egy külső szem. Nem kell hozzá igazgatóság. Elég egy ember, akinek évente kétszer meg kell indokolnod a döntéseidet, és aki nem függ tőled anyagilag.
A szülői altruizmusnál ne az érzést korlátozd, hanem a formáját. A tanulmány három konkrét formát nevez meg: alkalmatlan családtag foglalkoztatása, piac feletti bér, érdemtelen kinevezés. Ez a három leírható szabályként, és attól még szeretheted a gyerekedet.
Írd le, ami eddig csak a fejedben volt. Nem szabályzatot: egy oldalt arról, ki mit dönthet és milyen értékhatárig. Ez a láthatatlan rendszer első kimondása, és ez az, ami átadható.
Ha több utód lesz tulajdonos, előre beszéljetek a családi ágakról. A családi opportunizmus nem rosszindulat, hanem szerkezet: mindenkinek lesz saját családja, és annak érdekei lesznek. Ezt könnyebb akkor rendezni, amikor még nincs tét.
Vissza a kereskedelmi céghez, ahol húsz éve nincs leírva semmi.
Ha a tulajdonos leül egy délutánra a lányával, és végigveszik, mit dönthet önállóan a lánya és milyen összeghatárig, akkor a húsz év alatt felépült rendszerből először lesz olyan, amit át lehet adni. Nem lesz tőle bürokratikus a cég: egy oldal az egész.
Ha nem ülnek le, a rendszer marad ott, ahol van, az apja fejében. És a lánya minden döntésnél újra fel fogja fedezni, hogy van egy szabály, amit nem ismert, mert soha senki nem mondta ki.
Forrás: Csákné Filep Judit és Radácsi László: “Magyar mikro- és kisvállalkozások családivállalat-kormányzásának specialitásai”, Vezetéstudomány / Budapest Management Review, LI. évf. 2020/12. szám, DOI: 10.14267/VEZTUD.2020.12.04