A saját tapasztalatunk mellett szeretek olyan anyagokra is támaszkodni, amik nagyobb mintán, szisztematikusan vizsgálják a generációváltást. A McKinsey Private Capital Practice csapata 2026 februárjában publikált egy ilyet, és ez az egyik legalaposabb, amit a témában olvastam: 200, tőzsdén jegyzett családi cég, amik 2000 és 2020 között estek át CEO-váltáson, 40 országból, 9 iparágból. Mellé 170 vezető, board-tag és felsővezető megkérdezése 36 országból, és 15 cégnél mélyinterjúk.
A kiindulópontjuk az, hogy a tét nagy. A családi cégek adják a globális GDP több mint 70%-át, és a világ munkaerejének körülbelül 60%-át foglalkoztatják. 2012 és 2022 között kétszer akkora hozamot termeltek a részvényeseiknek, mint a nem családi versenytársaik. Ez az előny viszont pontosan a vezetőváltás pillanatában van a legnagyobb veszélyben.
A legtöbb váltás értéket veszít
Az elemzés fő eredménye kellemetlen. A részvényesi érték a legtöbb utódlás után csökkent, függetlenül attól, hogy családon belüli vagy kívüli vezető vette át a stafétát. Csupán a vizsgált cégek valamivel több mint egyharmada tudta a váltás után ténylegesen növelni a teljesítményt.
Ezt érdemes egy pillanatra hagyni leülepedni. Ezek a cégek átlagosan 84 évesek. Van board-juk, tanácsadóik, gyakran family office-uk, és a legtöbbjük már túl van egy vagy több generációváltáson. Ha náluk is csak minden harmadik váltás teremt értéket, akkor egy magyar középvállalatnál, ahol ezekből az intézményi támaszokból egy sincs, az arány nem lesz jobb magától. A minta más, a mechanizmus ugyanaz.
Az aszimmetria, amiről nem szoktunk beszélni
A számok mögött van egy összefüggés, ami szerintem az egész anyag legfontosabb üzenete.
A családon kívüli vezetőre történő átadások gyakrabban sikeresek: 39%-uk teremtett értéket, szemben a családon belüliek 29%-ával. Viszont ha egy családon belüli átadás sikerül, az átlagosan nagyobb hozamnövekedést hoz, 23 százalékpontos TSR-javulást, szemben egy sikeres külsős átadás 14 százalékpontjával.
Vagyis a családon belüli utódlás egyszerre a kockázatosabb és a nagyobb hozamú út.
Ez teljesen más döntés, mint amit a legtöbb alapító hisz róla. A családtag kiválasztása általában úgy jelenik meg a fejekben, mint a biztonságos, természetes, alapértelmezett választás, a külsős pedig mint a kockázatos kaland. Az adatok szerint épp fordítva van. És ha ez így van, akkor a családon belüli átadás nem lazább, hanem komolyabb felkészítést igényel, mint egy külsős beültetése.
Öt gyakorlat, ami mindenkinél számított
A kutatás öt olyan alapgyakorlatot azonosított, amit a megkérdezett cégek típustól függetlenül a legfontosabbnak tartottak:
- Több utódjelöltet is mérlegelnek. Nem szűkítik le a kört egyetlen családtagra, hanem családon belüli, kívüli és vegyes jelölteket is nyíltan megvizsgálnak.
- Az utódjelöltek sokoldalú tapasztalatot szereznek. Rotációs programok, board-üléseken való részvétel, majd egyre nagyobb felelősséggel járó saját projektek.
- Projektként kezelik az átadást. Konkrét mérföldkövekkel, felelősökkel, rendszeres státuszjelentésekkel, néha közös KPI-okkal az átadó és az átvevő között.
- Világos kilépési tervet készítenek a leköszönő vezetőnek. Nemcsak azt tervezik meg, ki jön, hanem azt is, mi lesz azzal, aki elmegy.
- Semleges kormányzási mechanizmusokat tartanak fenn. Családi alkotmány, családi tanács, független board, hogy a döntések ne csak személyes alkun múljanak.
A legjobb negyedbe tartozó 43 cég ezen felül még hatot alkalmazott. Kettőt emelnék ki, mert nálunk is pontosan ezekkel találkoztunk. A családon belüli utódoknál a szerepeket alulról felfelé, a jelöltek valódi képességeihez és érdeklődéséhez igazítva alakítják ki, nem felülről osztják ki. Családon kívüli utódnál pedig tudatosan “beépítik” az utódot a család múltjába és értékrendjébe, nem hagyják, hogy majd magától megtanulja.
A sorrend, amit a kutatás nem mond ki
Ez az öt gyakorlat gyakorlatilag pontról pontra ráfekszik arra a négy lépésre, amit mi végigcsináltunk. Ez nem véletlen egybeesés, hanem ugyanannak a problémának a kényszere.
Az első gyakorlat, a több jelölt mérlegelése, valójában a folyamat elé esik: ez az a kérdés, amire a Családi iránytű kérdez rá, mielőtt bármilyen átadás elindulna. A második, vagyis a sokoldalú tapasztalat és a növekvő felelősség, pontosan a harmadik lépésünk, az átmenet. Nálunk három évig tartott, és nem véletlenül ez a leghosszabb szakasz. A negyedik, a leköszönő vezető kilépési terve, az első lépésbe tartozik: ott dől el, mi lesz az alapítóval az átadás után. Az ötödik pedig a formális átadás.
Egy dolgot viszont hozzátennék. A kutatás felsorolja az öt gyakorlatot, de a sorrendjükről nem mond semmit, én pedig épp azt állítom, hogy a sorrend a lényeg. Ha a személyes célok tisztázása előtt kezdesz kormányzási struktúrát építeni, formálisan minden rendben lesz: lesz családi tanács, lesz alkotmány, lesz mérföldkőterv. Csak arról nem beszéltetek, ki mit szeretne valójában, és a struktúra ezt nem pótolja, hanem elfedi.
Ti hányadik gyakorlatnál tartotok az ötből, és melyik az, amit még el sem kezdtetek?
Forrás: Acha Leke, Avinash Goyal, Chaitali Mukherjee és Supriya Kamath: “Passing the baton: Creating value through CEO succession at family businesses”, McKinsey & Company, Private Capital Practice, 2026. február.