Néha hasznosabb egy anyagból megérteni, mi nem vonatkozik ránk, mint mi igen. Ezt a jelentést azért olvastam el, mert a címe alapján rólunk szólt volna, és azért írok róla, mert kiderült, hogy nem.
A McKinsey 2025 októberi jelentése (“The Holistic Impact of Family Organizations”) azt vizsgálja, hogyan mérhetik és növelhetik a nagy családi vállalkozások a társadalmi hatásukat. A példái: a Walton család Walmartja 2,1 millió alkalmazottal, a török Koç Holding a hazai GDP több mint 7%-ával, a Dangote-alapítvány 1,25 milliárd dolláros vagyonnal, a LEGO mögötti KIRKBI.
Egy másik lépcsőfok
A jelentés egy hármas intézményi struktúrát ír le, amit egy érett családi vagyon már kialakított: az operatív cég, egy különálló family office, és egy alapítvány. Ehhez egy formális, évente ülésező családi tanács társul. Mellé négy stratégiai lépést ad: vízió, ötéves útiterv KPI-okkal, erőforrás-allokáció, formális kormányzás.
Ez lenyűgöző, de teljesen más probléma, mint amivel egy első generációs magyar KKV szembesül. Ezek a vállalatok már túl vannak egy vagy több sikeres generációváltáson, és most azt optimalizálják, hogyan intézményesítsék a felhalmozott vagyont. A négy lépésem viszont az ezt megelőző problémáról szól: hogyan jusson át egyáltalán az első, legkockázatosabb generációváltáson egy alapító és egy utód, bizalomvesztés vagy céges összeomlás nélkül. Ugyanaz a szó, “családi vállalkozás”, két teljesen különböző feladatot takar.
Ez az anyag pont annak veszélyes, aki komolyan veszi
Egy lelkiismeretes magyar alapító elolvassa a négy stratégiai lépést, és elkezd családi alkotmányt íratni, éves családi tanácsi ülést szervezni, family office-ban gondolkodni. Mindez formálisan komolynak és felelősnek látszik, miközben elhalasztja a valódi, sokkal kényelmetlenebb munkát: hogy az utód végre kapjon konkrét döntési jogot valami fölött.
Az intézményesítés ugyanis halasztásnak álcázható. Nehéz ellene érvelni, hiszen a struktúraépítés önmagában jó dolog. Egy induló, egygenerációs cégátadásnál viszont nem egy éves családi tanácsra van szükség, hanem heti-kétheti vezetői egyeztetésre, és nem family office-ra, hanem arra, hogy kiderüljön, mit dönt el az utód egyedül a jövő héten.
Ha valaki mégis a strukturálásnál akar kezdeni, arra sokkal alkalmasabb az a hazai hatlépcsős “kiszerelési” sorrend, amit magyar középvállalatok tapasztalatából állítottak össze.
Az egyetlen dolog, amit teljes meggyőződéssel átvennék
Van a jelentésben egy 21 tételes, 6 dimenziós önértékelő kérdőív. Nem attól értékes, hogy mit mér, hanem ahogy használják: több családtag külön-külön kitölti, aztán együtt megbeszélik, hol tértek el egymástól.
Pontosan ez a logika a közös vízió lépésünk mögött. Nálunk is így csináltuk: a kérdéseket hetekig nyitva hagytuk, hogy mindenkinek legyen ideje átgondolni a saját válaszát, és csak utána kerestük meg a közös nevezőt. A dimenziók nálunk nem társadalmi hatásról szóltak, hanem piaci pozícióról, pénzügyi mutatókról és működési folyamatokról, de a mechanizmus ugyanaz.
És a mechanizmus a lényeg: az eltérés a válaszok között az információ, nem a végeredmény. Amikor kiderül, hogy az alapító és az utód egészen mást gondol arról, hol tart most a cég, az nem a felmérés kudarca, hanem az egyetlen valódi hozadéka.
Ugyanez a gondolat áll a Felkészültségi térkép mögött is: a legtöbbet akkor adja, ha az alapító és az utód egymástól függetlenül tölti ki, majd összevetitek az eredményt.
Ti próbáltátok már, hogy ugyanarra a kérdésre külön-külön válaszoltok, és utána összeolvassátok? A legtöbb család meglepődik, mennyire nem ugyanazt látják.
Forrás: Acha Leke, Bengi Korkmaz, Adrien Fresko: “The Holistic Impact of Family Organizations”, McKinsey & Company, Private Capital Practice, 2025. október.