Könnyű azt mondani egy családi cégben, hogy mi nem negyedévekben, hanem generációkban gondolkodunk. A mondatnak súlya van, és többnyire igaz is. A baj ott kezdődik, amikor ebből automatikusan azt is levezetjük, hogy akkor a cég környezeti szempontból is előrébb jár.
Képzeljünk el egy tipikus helyzetet. Egy nagyobb vevő megkérdezi a beszállítójától, tudja-e, mennyi energiát használ, hogyan kezeli a hulladékot, és néz-e környezeti szempontokat a saját beszállítói kiválasztásánál. Az alapító erre könnyen azt mondhatja: mi vigyázunk a cégre, nem herdálunk, évtizedekre tervezünk. Csakhogy ez még nem válasz a kérdésekre.
Egy nemzetközi kutatás éppen ezt a kényelmes feltételezést teszi próbára. A szerzők 2032 tőzsdén jegyzett vállalat adatait vizsgálták 45 országból, 2007 és 2014 között. A családi cégek átlagosan mindhárom mért területen kevesebb környezeti gyakorlatot alkalmaztak, mint a nem családi társaik: a kibocsátások és az erőforrás-felhasználás csökkentésében, a beszállítói lánc környezeti szempontú kezelésében, valamint a kisebb környezeti terhelésű termékek fejlesztésében. A szerzők ráadásul két területen az ellenkezőjére számítottak: a szennyezés megelőzésében és a környezetkímélő termékfejlesztésben éppen a családi cégek hosszú távú szemlélete miatt vártak jobb eredményt, és csak a beszállítói láncnál gondolták úgy, hogy a régi kapcsolatok átrendezésének kockázata visszafogja őket. Az adatok az első két várakozást nem igazolták.
A hosszú táv időhorizont, nem döntési szabály
A kutatásban a környezeti teljesítmény nem egy általános jó szándékot jelentett. Konkrét gyakorlatokat néztek, olyanokat, amelyekről a cég a nyilvános beszámolóiban számot ad. A szennyezés megelőzéséhez például tízféle intézkedést számítottak ide, köztük a hulladék, a károsanyag-kibocsátás, a víz- és energiafelhasználás csökkentését. A beszállítói oldalon azt vizsgálták, hogy a vállalat alkalmaz-e környezeti feltételeket az anyagbeszerzésnél vagy a partnerek kiválasztásánál. A termékfejlesztésnél pedig azt, van-e környezetkímélő termék, tudatosan újrahasznosítható kialakítás vagy a használat környezeti terhelését csökkentő megoldás.
Ez azért fontos különbség, mert a takarékosság és a környezeti működés nem ugyanaz. Egy jól gazdálkodó alapító természetesen figyel a veszteségre, nem dob ki működő gépet, és nem cserél le könnyen egy régi, megbízható beszállítót. Ezek sokszor jó üzleti döntések. De attól még nem biztos, hogy mérik az energiafelhasználást, új szempontokat tesznek a beszerzési döntésbe, vagy áttervezik a terméket és a csomagolást.
A hosszú táv tehát csak azt mondja meg, milyen messzire nézünk. Nem mondja meg, milyen változást vállalunk el ma azért, hogy a cég öt vagy tíz év múlva is versenyképes legyen. Sőt, a családi cég egyik erőssége, a bevált működés és a régi kapcsolatok megbecsülése, bizonyos helyzetekben vissza is foghatja az újításokat. Nem azért, mert az alapító közömbös a környezet iránt, hanem mert egy új beszállítói feltétel, egy más technológia vagy egy áttervezett termék először kockázatnak és pluszmunkának látszik.
A kutatás nem felmentés, de nem is ítélet
A szerzők a különbséget a cég méretének és korának, az iparágnak, az országnak és több pénzügyi jellemzőnek a figyelembevételével is kimutatták. Az eredmény más mérési móddal és a családi befolyás szigorúbb meghatározásával is megmaradt. Ez erősíti az összefüggést, de átlagról szól: nem következik belőle, hogy a családi tulajdon okozná a gyengébb környezeti működést, és az sem, hogy minden nem családi cég előrébb járna. A szerzők maguk is jelzik, hogy egy cég nem véletlenszerűen családi vagy nem családi, ezért az ok-okozati olvasat óvatosságot kíván.
A kutatás ráadásul tőzsdei cégekről szól. Egy magyar középvállalat működése, erőforrásai és vevői elvárásai mások lehetnek. A szerzők a hosszú távú gondolkodást sem mérték közvetlenül, ezért ebből a vizsgálatból nem lehet azt mondani, hogy maga a hosszú távú szemlélet rontja a környezeti teljesítményt.
Amit viszont érdemes komolyan venni: a családi jelleg önmagában nem garancia arra, hogy egy cég a jövőbeli kockázatokra felkészültebb. Ezt egy másik, 111 hazai középvállalatot vizsgáló kutatás is más oldalról mutatta meg: a családi cégek többsége a versenyképességben gyengébben teljesítő csoportokba került, és csak kettő volt a legjobbak között. A családi tulajdon lehet erőforrás, de nem helyettesíti a tudatos működési fejlesztést.
A kérdés nem az, hogy fontos-e, hanem hogy kié
Szerintem itt van az utódlás egyik kevéssé kihasznált lehetősége. Az ilyen feladatokban az utódnak nem az alapító több évtizedes partnerkapcsolataival vagy rutinjával kell versenyeznie. Egy energiafogyasztási nyilvántartás, hulladékcsökkentési terv vagy beszállítói értékelési szempontsor olyan terület, ahol új rendszert kell építeni. A régi tapasztalat sokat segíthet benne, de önmagában nem ad kész választ.
Nem érdemes azonban az utódnak odadobni annyit, hogy „foglalkozz a fenntarthatósággal”. Ez ugyanúgy ködös megbízás, mint az, hogy „digitalizáld a céget”. A felelősség akkor válik valódivá, ha egyértelmű a kiindulópont és a döntési jog. Például össze kell írni, melyik telephelyen mit mérünk, ki gyűjti az adatokat, melyik három beszállítónál kérünk először információt, és melyik beruházásról ki dönt.
Ebből nem kampány lesz, hanem vezetői munka. Az utód megtanul adatot kérni, érdekeket egyeztetni, költséget számolni és döntést előkészíteni. Az alapító pedig nem egy homályos, divatos ügyet támogat, hanem végre olyan adatokat lát a cég működéséről, amelyek eddig hiányoztak.
A hosszú távú gondolkodás akkor ér valamit, ha a következő évek kockázataiból mai feladatokat csinál. A családi cégeknek ebben nincs veleszületett előnyük. De ha a kérdést nem erkölcsi címkének, hanem működési feladatnak tekintik, abból egyszerre lehet versenyképesebb vállalat és érdemi vezetői terep a következő generációnak.
Forrás: Ivan Miroshnychenko és Alfredo De Massis: „Sustainability practices of family and nonfamily firms: A worldwide study”, Technological Forecasting and Social Change, 2021.
