Egy utód új exportpiacot javasol. A prezentációban ott van a piac mérete, az árrés, a belépés költsége és a várható megtérülés. De a családi beszélgetésben egy másik szempont is jelen van: a cégnek olyan új pálya kell, ahol a következő generáció hosszú távon munkát, felelősséget és saját jövőt talál.
Ezt az utóbbi indokot könnyű puhának nevezni. Egy beruházási döntésnél természetesnek tűnik, hogy a számok beszéljenek. A családi cégben viszont a számok mellett mindig ott vannak azok a célok is, amelyek a család jövőjéről szólnak. Egy spanyol kutatás szerint a külföldi terjeszkedésnél éppen ezek a családi célok mutatták a legerősebb összefüggést azzal, hogy egy cég mennyire köteleződik el a nemzetközi működés mellett.
A kutatásban a külföldi jelenlét nem egyszerűen exportot jelentett
A szerzők 236 spanyol borászati és olívaolajipari családi vállalkozás vezetőjét kérdezték meg. Nem azt vizsgálták, hogy egy cég sikeres-e általában, hanem azt, amit nemzetközi elköteleződésnek neveztek: mekkora az árbevétel külföldről, milyen formában lépnek be más országokba, és hány országban értékesítenek.
Ez nem mindegy. Nagy a távolság egy alkalmi exportüzlet és az olyan működés között, amelyben a cég közvetlenül szolgál ki külföldi vevőket, több piacon van jelen, esetleg helyi befektetést is vállal. A kutatás ezt a fokozatosan mélyülő külföldi jelenlétet mérte.
Háromféle indokot különítettek el. A gazdasági indokok közé a költségcsökkentés, a magasabb árrés és a nagyobb forgalom tartozott. A stratégiai indokok közé a versenytársak követése, a piaci pozíció erősítése és a kockázatok több ország közötti megosztása. A családi indokok pedig a család anyagi biztonságát, a családtagok számára teremtett munka- és előrelépési lehetőségeket, valamint a családi cég tekintélyét jelentették.
Ezt a harmadik listát érdemes kétszer elolvasni. A családi indok itt nem annyi, hogy „jó lenne, ha a gyereknek lenne egy saját területe”. Sokkal konkrétabb kérdésekről szól: ad-e a növekedés hosszú távú megélhetést a családnak, tud-e a következő generáció szakmai pályát építeni benne, és öregbíti-e a család nevét viselő vállalkozás hírnevét.
Ahol nagyobb a család befolyása, ott más indok kerül előtérbe
A kutatásban minél nagyobb volt a család tulajdoni és vezetői jelenléte, annál kevésbé kapcsolódott a külföldi terjeszkedés a szűken vett gazdasági indokokhoz. Ezzel párhuzamosan a stratégiai és a családi indokokat annál fontosabbnak ítélték a vezetők.
Ebből nem az következik, hogy a családi cégeknek nem kell megtérülést számolniuk. Ellenkezőleg: a szerzők eredményei szerint a gazdasági indokok is együtt jártak a mélyebb nemzetközi jelenléttel. A különbség inkább az, hogy egy erősen családi kézben lévő vállalkozásban ritkán a pénzügyi terv az egyetlen válasz arra, miért kell egy új országban piacot építeni.
Én ezt döntési fegyelemnek venném. Ha a vezetői csapat csak a bevételi tervről beszél, miközben valójában a következő generáció helyét is keresi, akkor két különböző döntést próbál egyetlen táblázatban kezelni. Az egyik üzleti: van-e fizetőképes kereslet, tudunk-e versenyképesen szállítani, és mennyi tőkét köt le a belépés? A másik tulajdonosi és családi: mit akarunk, milyen szerepet szánunk az utódoknak, és milyen jövőt építünk a családnak a vállalkozáson keresztül?
A kettőt nem lehet összemosni, de egyik sem szégyellnivaló.
A családi cél nem helyettesíti az üzleti tervet
A kutatás legerősebb eredménye, hogy a három vizsgált indoktípus közül a családi indokok magyarázták a legnagyobb részét annak, hogy a cégek nemzetközi elköteleződése miért tér el egymástól. A modell a cégek közötti különbségeknek nagyjából a harmadát tudta magyarázni. Ebből körülbelül 20 százalékpont jutott a családi indokokra, a stratégiai és a gazdasági indokokra pedig egyaránt nagyjából 5 százalékpont.
Ez nem ok-okozati bizonyítás. Kérdőíves kutatásról van szó, amely együttjárást mutat, ezért nem állíthatjuk, hogy a családi célok önmagukban külföldi sikert okoznak. Azt viszont a minta alapján ki lehet mondani, hogy ezek az indokok szorosabban kapcsolódtak a mélyebb nemzetközi jelenléthez, mint a másik két vizsgált indoktípus.
Éppen ezért veszélyes volna ebből azt kiolvasni, hogy egy gyenge üzleti ötletet megment, ha családi cél szolgálatában áll. Nem menti meg. Egy új országban vevőt kell találni, megfelelő partnert kell választani, finanszírozni kell a készletet, és bírni kell az első időszak hibáit. A családi cél nem helyettesíti ezeket a feltételeket.
Amit viszont megadhat, az az, hogy mihez képest mérjük a döntést. Ha egy piacra lépés része annak, hogy a család több generáción át is működőképes vállalkozást építsen, akkor másképp mérlegelhető a kezdeti befektetés, a tanulási idő és az utód felelőssége. Nem lazább lesz a mérce, hanem világosabbá válik, hogy a pénzügyi megtérülés mellett milyen más eredményt várnak a döntéstől.
A kimondott indokból lesz számonkérhető vállalás
Egy új exportprojekt jóváhagyásakor ezért nem elég egyetlen megtérülési számot elfogadni. Érdemes három mondatot külön rögzíteni. Mi az üzleti ok? Mi a stratégiai ok? És milyen családi célt szolgál a döntés?
Például: az üzleti ok az, hogy egy adott országban magasabb árrést lehet elérni; a stratégiai ok, hogy ne egyetlen hazai piacnak legyünk kiszolgáltatva; a családi cél pedig, hogy a növekvő vállalkozásban a következő generáció számára is legyen valódi szakmai pálya. Ha ez utóbbi kimarad a beszélgetésből, később könnyen úgy tesz mindenki, mintha a projektet kizárólag az első év eredménye igazolhatná.
Egy korábbi cikkünkben spanyol családi cégek exportkapcsolatairól írtunk: azok tovább éltek, mint a nem családi cégekéi, különösen válságban és kulturálisan távoli piacokon. Az ottani eredmény a kapcsolatok tartósságáról szólt, ez a kutatás pedig arról, milyen célok mellett jut el a cég egyáltalán a mélyebb külföldi jelenlétig. A kettő együtt azt sugallja, hogy a családi nézőpont nem feltétlenül fék a nemzetközi növekedésben. Akkor válhat előnnyé, ha a család pontosan tudja, milyen üzleti és milyen családi jövőt akar egyszerre építeni.
A külföldi piacra lépésnél ezért nem kell úgy tenni, mintha a döntés kizárólag a táblázatról szólna. A jó üzleti terv továbbra is kötelező. De egy többéves vállalást attól lehet végigvinni, ha a család azt is kimondja, milyen jövőt akar vele megteremteni.
Forrás: Guadalupe Fuentes-Lombardo, Valeriano Sanchez-Famoso és Myriam Cano-Rubio: „Reasons for internationalisation of family business”, Journal of Family Business Strategy, 2023.
