Sok hazai felmérést olvastam, amit önbevallásos kérdőívvel vettek fel, és amit ezért óvatosan kezelek. Ez most más: lektorált, tudományos folyóiratban megjelent kutatás, kérdezőbiztossal felvett adatokon, és sokkal élesebb következtetésre jut.
Öt csoport, 111 cég
Kárpáti Zoltán és Ferincz Adrienn (Budapesti Corvinus Egyetem) 111, legalább 50 fős hazai vállalatot vizsgált, ebből 53 családit és 58 nem-családit, a Corvinus Versenyképesség Kutatóközpontjának 2018-2019-es országos adatbázisán. Nem önbevallásos kérdőívről van szó: kérdezőbiztosok segítségével felvett, 32 változós, statisztikailag validált mérésről, amit főkomponens- és klaszterelemzéssel dolgoztak fel. (Vezetéstudomány, 2024/3, lektorált cikk, DOI: 10.14267/VEZTUD.2024.03.01)
A kutatók a cégeket öt, jellemző erőforrás- és képességkombináció szerinti csoportba (klaszterbe) sorolták, és minden csoportnál megnézték, hány családi és hány nem-családi cég tartozik bele.
Családi és nem-családi vállalatok eloszlása az öt klaszterben
A legnagyobb klaszter a “nem professzionálisan vezetett vállalatok” csoportja. Itt a kutatók szerint gyakorlatilag nincs formális szervezeti struktúra vagy vezetői rendszer, és inkább ösztönösen irányítják a céget. Ebbe a csoportba 18 családi és csak 12 nem-családi vállalkozás tartozik. Ezzel szemben az “üzleti kiválóságorientált” klaszterben, ahol a legmagasabb a versenyképességi index, mindössze 2 családi cég van 17 nem-családival szemben.
A teljes mintán számolva a családi cégek átlagos versenyképességi indexe (26,0) szignifikánsan alacsonyabb, mint a nem-családi cégeké (28,9). A kutatók statisztikai próbával is megerősítették, hogy ez nem véletlen ingadozás (p=0,039).
Átlagos Vállalati Versenyképességi Index (VVI)
Egy korlátot a kutatók maguk is jeleznek, és ezt fair előrebocsátani: a felmérés a legalább 50 fős vállalkozásokra szorítkozott, tehát a mikro- és kisvállalkozások nincsenek benne, vagyis az induló családi cégek túlnyomó része kimarad. Az adatfelvétel 2018-2019-ben zajlott, közvetlenül a Covid előtt. A szerzők maguk javasolják, hogy ezt egy frissebb, kisebb cégeket is tartalmazó mintán érdemes lenne megismételni.
Nem az átlag a lényeg, hanem az eloszlás
Ez az egyik legkeményebb módszertanú hazai adat arról, hogy a családi működés önmagában nem versenyelőny. A kutatók magyarázata az, hogy a családiság és az identitás sokszor fontosabb ezeknek a cégeknek, mint a működési hatékonyság.
A 26,0 és a 28,9 közötti különbség viszont önmagában nem drámai. Ha csak ennyit látnánk, vállat vonhatnánk rá. A klaszter-ábra az, ami nem hagy nyugodni: a családi cégek nem egyenletesen szóródnak szét az öt csoport között. Rendszeresen a legkevésbé formalizált, ösztönösen vezetett csoportba tolódnak, és alig jutnak el a legjobban teljesítők közé. 18 az egyik végén, 2 a másikon.
Erre szerintem van egy konkrétabb, mechanikus magyarázat is, mint az identitás: egy családi cégben nagyon sokáig senki nem kényszeríti ki a formalizálást.
Egy nem-családi cégnél van egy tulajdonos vagy befektető, aki számon kéri a számokat, van egy igazgatóság, ami jóváhagyást kér, van egy külsős vezető, akinek bizonyítania kell. Egy családi cégnél viszont, amíg az alapító a helyén van, senki nem kérdőjelezi meg a döntéseit. Nincs, aki azt mondja: “ezt írjuk le”, “ezt mérjük”, “ez legyen folyamat, ne ösztön”.
Nálunk is ez történt. A Dominónál évekig ösztönösen, “ez mindig is így működött” alapon mentek a dolgok, mert a családi harmónia megőrzése fontosabbnak tűnt, mint egy új rendszer bevezetése, és mert senki nem volt olyan pozícióban, hogy ezt számon kérje. Egy konkrét példa: a raktárunk éveken át azon az elven futott, hogy “majd kitalálja valaki házon belül”, mígnem külső szakértőt vontunk be, aki nemcsak rendet rakott, hanem tárhelyes, vonalkódos rendszert épített, összekötve a vállalatirányítási szoftverünkkel. Ez pontosan az a fajta lépés, amit egy “nem professzionálisan vezetett” cég sosem tesz meg magától, mert belülről nincs rá nyomás.
A tanulmány egyik gyakorlati tanácsa is ide fut ki: a családi vállalatoknak ki kell használniuk a “családiságukat”, vagyis a beszállítói és ügyfélkapcsolataik erejét, de eközben nem mehetnek el a professzionalizáció más dimenziói mellett. A családi identitás önmagában nem versenyelőny, ha nincs mögötte formális működés.
A legkevésbé látványos lépés, amit mégsem lehet kihagyni
Ha ezt a mintázatot a saját négy lépésemre vetítem, egyértelmű, melyik pont a kritikus: a második lépés, a közös vállalati célok kialakítása, pontosabban annak a legelső, legkevésbé látványos eleme, az átfogó vállalati diagnózis.
Nálunk ez nem formalitás volt, hanem szándékosan az a lépés, ami kikényszeríti kívülről azt, amit belülről senki nem tesz meg: leírni, mérhetővé tenni és közösen megnézni, hol tart valójában a cég. Piaci pozíció, pénzügyi mutatók, folyamatok, erőforrás-függőségek.
Ha ezt kihagyjátok, és a személyes célok tisztázásából egyenesen az átmeneti időszakba ugrotok, pontosan abba a csapdába futhattok bele, amit ez a kutatás mér: a család közben megegyezik, ki miről dönt és ki mit kap, de a cég maga megmarad az ösztönös, formalizálatlan működésben, mert soha senki nem ült le tudatosan feltérképezni. A generációváltás így formálisan sikeres lehet, miközben a cég a leggyengébb versenyképességi csoportban ragad.
Épp ezért mondom mindig: a diagnózis nem a legizgalmasabb lépés, de az egyik legfontosabb, mert ez az egyetlen pont a folyamatban, ahol tudatosan, akár egy külső szempár segítségével, kívülről kényszerítitek ki azt a formalizálást, amit egy családi cégben senki nem tesz meg magától.
Ti melyik klaszterbe sorolnátok magatokat: inkább az ösztönös, kapcsolatalapú működésbe, vagy már a formális, professzionális oldalra álltatok át?
Forrás: Kárpáti Zoltán – Ferincz Adrienn: “A professzionalizáció szerepe a hazai közepes méretű családi vállalatok versenyképességében”, Vezetéstudomány / Budapest Management Review, LV. évf. 2024/3. szám, DOI: 10.14267/VEZTUD.2024.03.01. Teljes cikk: unipub.lib.uni-corvinus.hu/9720