Az előző posztban négy utódi alaphelyzetről írtam. Van egy anyag, ami ennél egy szinttel mélyebbre megy: nem azt kérdezi, akarja-e az utód, hanem hogy mi van az alatt, amit “nem akarásnak” látunk.
Az Egon Zehnder 2025 októberében publikált írása (“Developing the Next Generation of Leaders”) szintén tanácsadói gyakorlatra épül, nem mért kutatásra. Rövid, de van benne egy megkülönböztetés, amit azóta használok.
Akarni és tudni: két külön feltétel
A következő generáció vezetői sikere két, egymástól független, de egyszerre szükséges alapon áll.
Érdeklődés, vagyis a vezetés iránti vágy és motiváció. Ez a szerzők szerint nem magától jön: hiteles párbeszédet igényel, nem azt a feltételezést, hogy majd természetes módon kialakul.
Felkészültség, vagyis a hatékony vezetéshez szükséges képesség, amit strukturált tapasztalat és mentorálás épít fel.
A megfogalmazásukban: a tartós vezetői hatáshoz egyszerre kell a szolgálat vágya és a siker képessége. Amíg csak az egyik van meg, addig nincs meg a feltétel.
Itthon ez a két dolog szinte mindig összecsúszik egyetlen kérdésbe, hogy “kész van-e már az utód?”, és emiatt a válasz is összecsúszik: várunk.
Ugyanaz a tünet, két ellentétes teendő
Itt jön a lényeg, ami miatt ezt a megkülönböztetést hasznosnak tartom.
Ha a felkészültség hiányzik, a helyes lépés a lassítás: több tapasztalat, mentorálás, fokozatosan növekvő felelősség. Ehhez idő kell, és nincs rövidítés.
Ha viszont az érdeklődés hiányzik, a lassítás a legrosszabb, amit tehetsz. A további várakozás pontosan azt az üzenetet erősíti, hogy a fiatalnak nincs valódi tere és beleszólása. Ilyenkor több önállóságot kell adni, nem kevesebbet, és hamarabb, nem később.
Vagyis ugyanaz a tünet, hogy “még nem áll készen”, két, egymással ellentétes beavatkozást igényel. Ha rosszul diagnosztizálod, nemcsak nem segítesz, hanem gyorsítod a bajt.
Amit vonakodásnak látunk
Az anyag második fontos állítása a félreolvasásról szól. Az utód húzódozását gyakran tévesen érdektelenségnek értelmezzük, pedig mögötte jellemzően két másik dolog áll: önállósági igény, vagy a sikeres elődhöz való hasonlítástól való félelem.
A második szerintem a hazai helyzetben a leggyakoribb. Egy magyar alapító, aki a semmiből épített fel egy céget, önmagában is egy megmászhatatlan mérce. Nem kell ehhez semmit tennie, elég, hogy létezik.
Az utód pedig nem azért húzódozik, mert lusta, hanem mert tudja, hogy az összehasonlítás elkerülhetetlen, és hogy egy már felépített cég továbbvitele soha nem fog úgy hangzani, mint a “nulláról indult” történet. Ezt csak az alapító tudja feloldani, egyetlen módon: ha kimondja, hogy nem ugyanaz a feladat.
Ezért van két tesztem
Ez a kettéválasztás a legpontosabb leírása annak, miért két külön eszközzel dolgozom, és miért nem eggyel.
Az érdeklődés kérdése az irány kérdése: akar-e egyáltalán két fél ugyanazt. Erre kérdez rá a Családi iránytű, és ezzel foglalkozik a négy lépés első lépése, a személyes célok összehangolása. Az anyag ajánlásai, vagyis hogy kezdd korán, hiteles párbeszéddel, és alakítsátok ki közösen a cég jövőjét, gyakorlatilag ennek a lépésnek a leírása.
A felkészültség viszont mérhető és fejleszthető állapot, ami időben épül. Ezt méri a Felkészültségi térkép, és ezt építi az átmeneti időszak: a valódi döntési jogkörök fokozatos átadása, a saját felelősségi területek, a közös vezetői tanulás. Nálunk ez három évig tartott, és nem lehetett volna rövidebb.
Egy dolgot viszont hozzátennék az anyaghoz. A szerzők a kitérők elfogadását ajánlják, a külső tapasztalatszerzés időszakait, és ezzel egyetértek, de egy feltétellel: a kitérőnek legyen visszatérési pontja. Külső tapasztalatot szerezni kiváló, nyitva hagyni a kérdést határidő nélkül viszont nem kitérő, hanem halasztás. A kettő kívülről ugyanúgy néz ki, és a különbség csak évekkel később derül ki.
Ha most kellene válaszolnotok: az utódotoknál az érdeklődés hiányzik, vagy a felkészültség, és biztosak vagytok benne, hogy melyik?
Forrás: Egon Zehnder: “Developing the Next Generation of Leaders”, Family Business Advisory, 2025. október (a Capital Club Dubaijal együttműködésben).